中国制造业数字化转型需要“因地制宜”_北京转创国际管理咨询有限公司广东分公司

随着技术的不断发展，第四次工业革命在全球悄然兴起，各国均将目光投向传统行业：或创造颠覆式新兴商业模式;或打造实体经济的竞争壁垒，促进国家经济的持续发展。中国的制造业同样也正经历着深刻的变革，在数字技术的浪潮下，大量制造企业努力寻求有效策略，推动从战略到运营的数字化转型。

然而，在与传统制造企业领导层的沟通中我们发现，大家对于传统行业数字化转型的必要性已经不再质疑，但对于转型之路“怎么走”、“朝哪走”仍然存在困惑。本文将聚焦中国制造业的数字化转型，研究代表性细分行业转型的进程与未来方向，从中总结出转型的关键成功要素，以期为中国制造企业探寻数字化的路径与方向。

一、“因地”——中国制造业数字化特殊背景

近年来，无论是德国“工业4.0”，美国的“工业互联网”还是“中国制造2025”，其核心无外乎是传统制造业的数字化转型。但在实际进程中，不同国家的路径又有所不同。以汽车为例，德国车企注重全价值链在网联化、自动化、数字化与电气化上的全面推进，而中国车企则是通常以消费者感知更为直接的数字化营销、车联网等领域先行突破。我们认为这样的差异主要是由不同国家的大环境不同所决定：

1、中国经济放缓，“保增长”压力大

近年来，中国的经济发展已逐渐进入“新常态”，由高速发展阶段向高质量发展阶段逐步转型，预计2019年GDP同比增长6.2%，学界近期也就明年经济增长是否需要“保六”这一话题开展了热烈讨论。作为经济发展的核心支撑力量，以制造业为代表的实体经济将面临增长承压，因此在某些领域，能够帮助企业继续获得收入增长的数字化转型手段获得欢迎。

2、中国互联网发展领先全球，“定制化”成刚需

在21世纪的互联网浪潮中，中国不可否认的在某些领域已经处于全球领先，尤其是在面向消费者(2C)端的创新。由此带来的问题是，中国传统行业很难再像过去一样通过借鉴国外数字化转型领先实践获得消费者青睐。中国企业需要更多自主创新来为中国用户提供全生命周期的管理服务，快速灵活满足其多样化需求，如个性化定制、综合解决方案提供、智能信息服务等，为自身和客户双方创造更高的价值。

3、中国人口红利消失，“控成本”趋焦点

改革开放初期，中国凭借大量的廉价劳动力的优势成为“世界工厂”与制造大国，而随着经济的快速发展与国民人口的结构性变化，人口红利逐渐消失，导致劳动力成本日益上升。调查显示，制造业就业人员平均工资自2014年的47,241元/年以每年7%的复合增长率上升，其中2017至2018年增长率高达11%，至2018年，年平均工资已达到64,643元/年。从中长期来看，随着劳动力人口的下降，预计这一趋势将在未来持续贯穿行业。中国制造业将面临保增长和控成本的双重考验，这一挑战将迫使企业寻求数字化手段来代替传统劳动力，推动整体产业由劳动力密集型向技术密集型转型升级。

二、“制宜”——中国制造业数字化转型路径

根据安永在2019年针对中国汽车、装备制造、3C、医药4大头部细分制造行业的调研，综合价值链环节覆盖程度，以及数字化团队组织形态的变革进程，我们将中国制造业企业数字化变革路径归纳为以下三个阶段：

资料来源：安永分析

在这四大行业中，我们发现汽车无论在价值链覆盖度还是内部的组织发展上，均处于领先地位：中国车企已沿着从研发-生产-营销-销售-售后到衍生业务的价值链开展了多项数字化探索，主要抓手集中于“开源端”和“节流端”。

资料来源：安永分析

“开源端”着力于营销销售端，基于消费者数据洞察，沿价值链各环节进行数字化分析，以期实现最优产业模式。“节流端”着力于研发生产端，基于工业物联网、人工智能等新兴数字化手段，实现传统业务模式的降本增效以及新业务模式的开发。

在此背景下，车企数字化投入也将持续提升。基于安永战略及运营团队在车企数字化方面的项目经验积累和模型测算，目前中国乘用车车企数字化支出约占0.4%-0.6%(包括传统IT、云服务及通信相关等其他投入，不含数字化工厂产线设备)，这与全球领先车厂2%的数字化支出比例尚存在较大差距。随着L3自动驾驶及智能网联的兴起，中国车企数字化支出比例将进一步上升，预计到2025年，该比例可达到1.5%-2%，接近目前世界领先车企的水平。

资料来源：安永分析

三、“制宜”——中国制造业数字化成功要素

可以看到，在中国特色数字化转型背景之下，中国的制造型企业已经开始寻求自我发展之道，但最终要取得成功，我们从中国整体数字化转型案例中，总结了其中三个潜在的要素以供参考：

1、顶层推动：

——由企业最高层推动，具备完整且统一的数字化战略

例如，国内某领先家电集团，得益于其董事长对数字化转型的主导和推动，该集团以整体上市为契机，于2012年启动数字化转型，在企业双“智”战略(智慧家居+智能制造)的引领下，提出“632企业信息化战略”，迄今，其在数字化领域的投入已超百亿，实现了企业高速发展，保障了集团在全球的竞争力。

2、相对独立：

——当数字化业务与传统业务差异较大时，成立独立运作的团队

例如，某国内领先乘用车企整合各方资源于2017年成立统一的数字化团队，清晰定位部门职能，并设立国内第一位车企首席数字官。该团队在数字化业务领域独立运营，拥有采购、招聘等权限，承接并主导部分价值链数字化业务，甚至领导新智能网联车型的发布与销售。

3、创造壁垒：

——面对互联网专业冲击，无需妄自菲薄，传统行业仍可创造护城河

例如，国内某工程机械龙头在面对数字化的冲击时，充分认识到自身装机量可以转换为丰厚的数字资产，成为难以逾越的数字化壁垒。因此，其着手孵化工业互联网平台公司，把分布在全球的30万台设备接入平台，采集实时运行参数，积累庞大设备群远程管理经验。并利用工程机械后市场服务经验，逐步向其他行业的高价值、关键设备的后市场服务拓展，形成横跨铸造、纺织等多个行业的国际领先的通用型工业互联网平台。

高质量发展，必然是未来中国经济运行的关键词，对传统制造型企业而言，通过数字化转型谋求高质量发展，保持和提升市场竞争力，既是战略性的必然选择，更是企业迈向精细化运营的必经之路。只是在这过程中，我们已不再是“跟随者”，而是“同行者”，甚至“领跑者”，如何因地制宜走出符合中国特色的数字化转型之路，才是成功的关键。