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       作为央企第三轮考核的核心指标,因此,EVA带来的对于企业运营质量和价值评估理念,对于集团企业的战略规划,对于集团管控,对于整个集团内部运行和管理架构的导向调整有着重要的意义。通过EVA指标的导入,在国资委及央企发展要求的指引下,如何更好地理解、掌握EVA,运用EVA所体现的发展和管理思想更好地指导企业发展工作的开展,提升企业运营效率,提升企业价值,相信是摆在我们众多国企面前一道重要课题。

  EVA是经济增加值(EconomicValueAdded)的英文缩写。从算术角度说,EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本,是所有成本被扣除后的剩余收入(Residualincome)。EVA是对真正"经济"利润的评价,或者说,是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比,超出或低于后者的量值。

       EVA财务指标    

       经济附加值(Economic Value Added,简称EVA)是美国思腾思特咨询公司(Stern Stewart & Co.)提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本,也包括股本资本的成本。目前,以可口可乐为代表的一些世界著名跨国公司大都使用EVA指标评价企业业绩。

从最基本的意义上讲,经济增加值是公司业绩度量指标,与其他度量指标不同之处在于:EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本。

公式为:

经济增加值=税后利润-资金成本系数(使用的全部资金)

EVA的基本计算公式为:EVA=NOPAT-C%×TC

经济增加值计算公式: EVA =息前税后营业利润-资金总成本=息前税后营业利润-(全部资本-当前债务)×加权平均资本成本率

其中,NOPAT是税后净经营利润, C%是加权平均资本成本,TC是投入占用的资本(包括股权资本和债务资本)。

NOPAT=税后净利润+利息费用+少数股东损益+本年商誉摊销+递延税项贷方余额的增加+其他准备金余额的增加+资本化研究发展费用-资本化研究发展费用在本年的摊销

资本成本总额=普通股权益+少数股东权益+递延税项贷方余额(借方余额则为负值)+累计商誉摊销+各种准备金(坏账准备、存货跌价准备等)+研究发展费用资本化金额+短期借款+长期借款+长期借款中短期内到账部分

EVA指标考虑了股权资金的机会成本,比单纯的会计利润指标更好的体现了企业的经营业绩。

EVA的计算公式是在减除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值

从算术角度说,EVA 等于税后经营利润减去债务和股本成本,是所有成本被扣除后的剩余收入(Residual income)。EVA 是对真正 "经济"利润的评价,或者说,是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比,超出或低于后者的量值 

一、EVA是股东衡量利润的方法
  资本费用是EVA的重要方面。在传统的会计利润条件下,大多数公司都在盈利。但是,许多公司实际上是在损害股东财富,因为所得利润是小于全部资本成本的。EVA纠正了这个错误,并明确指出,管理人员在运用资本时,必须为资本付费,就像付工资一样。考虑到包括净资产在内的所有资本的成本,EVA显示了一个企业在每个报表时期创造或损害了的财富价值量。换句话说,EVA是股东定义的利润。假设股东希望得到10%的投资回报率,他们认为只有当他们所分享的税后营运利润超出10%的资本金的时候,他们才是在"赚钱"。在此之前的任何事情,都只是为达到企业风险投资的可接受报酬的最低量而努力。 
二、EVA使决策与股东财富一致
  转创国际提出了EVA衡量指标,帮助管理人员在决策过程中运用两条基本财务原则。第一条原则,任何公司的财务指标必须是最大程度地增加股东财富,其实国资委在考核中引入EVA也是这个考虑。第二条原则,一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。从定义上来说,EVA的可持续性增长将会带来公司市场价值的增值。这条途径在实践中几乎对所有组织都十分有效,从刚起步的公司到大型企业都是如此。EVA的当前的绝对水平并不真正起决定性作用,重要的是EVA的增长,正是EVA的连续增长为股东财富带来连续增长。 
三、结合国资委的相关要求,转创国际认为集团企业必须建立EVA导向的发展和管理体系,要点如下:
  1、EVA再理解:EVA能够有效度量企业价值;EVA的再诠释:三大独特优势/七大核心功能;EVA价值管理体系:4M体系(M1:业绩考核,M2:管理体系,M3:激励制度,M4:理念体系)
  2、集团战略的EVA导向梳理和优化:集团层面战略EVA导向优化、产业组合EVA价值评估、产业EVA价值评估、总部战略EVA评估,EVA导向战略梳理及调整
  3、建立以EVA为导向的集团管控体系优化:以EVA思想为导向的集团管控体系评估与诊断、EVA导向的公司治理优化、EVA导向的控制体系优化、EVA导向的宏观管理体系优化、EVA导向的三级集团管控运作优化、基于管控和价值的预算
  4、建立以EVA为目标的业绩衡量体系:应用EVA开展业绩考核需要考虑的4大方面因素;利用“价值树分析”评估EVA对价值驱动因素的敏感性,确定绩效衡量指标;将经济增加值的绩效衡量指标融入相应的考核方法中。

  5、建立以EVA为目标的激励机制:EVA激励机制全景评估;经济增加值薪酬方案设计;EVA为核心的奖金机制一般采取奖金库、杠杆股票期权制度等运作方式;根据公司所处的组织生命周期不同,EVA红利计划通常采用的三种形式;EVA股票期权计划。

四、EVA管理体系的主要内容

一、从利润到EVA
二、加权平均资本成本率(WACC)
三、国资委的EVA核算
四、EVA的相关指标
五、EVA与企业日常经营管理
六、EVA的4M价值管理体系
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