据国家质检总局质量司司长于献忠通过相关媒体介绍，《卓越绩效评价标准》和《卓越绩效评价标准实施指南》发布后，国家质检总局将首先在500多个中国名牌产品生产企业、200多个全国质量管理先进企业中组织学习。希望通过两年的时间，使企业能够做到自我评价质量改进业绩和企业经营绩效。今后适当时候，在中国名牌产品评价中，要求按照《卓越绩效评价标准》提供企业自身质量管理状况评价报告。

    1、GB/T 19580 卓越绩效评价准则国家标准由来与发展?

    "卓越绩效模式"是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。"卓越绩效模式"得到了美国企业界和管理界的公认，该模式几乎适用于所有组织。

    世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业，是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。

    美国国家质量奖自1987年开始设立，每年虽只有几家企业获得该奖；申报该奖的企业有上百家，但却有几十万家企业按照波多里奇质量奖标准进行自我经营与评价。美国企业被美国政府授予"国家质量奖"时，由总统亲自批准颁布。波多里奇国家质量奖标准在提高组织的业绩，改进组织整体效率，促进美国所有组织相互交流并分享最佳经营管理实践等方面发挥了重要的作用。

    鉴于国家质量奖为美国带来的社会和经济利益。自2001年起，我国在相关部门、协会研究和借鉴美国卓越绩效评价模式的基础上，启动了全国"质量管理奖"评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力，并取得出色的经营绩效提供一套有效的指导方法和评价标准。

    2002年11月，中国加入了WTO，我国企业面临着剧烈的国际市场竞争的大环境。如何进一步提高我国企业的质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取得竞争优势，是摆在领导者与管理者面前的重要课题。特别是已获得ISO9000质量管理体系认证的组织，如何追求卓越绩效，使质量管理工作跃上新的台阶，完全融合到世界经济一体化的经营环境中，已成为不得不面对的重大难题。

    卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。因此，学习和借鉴成功的经验，为我所用，指导我国企业导入该模式，便成为中国质量管理界公认的重要任务。

    自该标准未公布期间，北京九鼎方略管理科学研究院专家严密关注其进程，力求率先研究采用，为我国企业提供一套最新的追求卓越绩效的思路与方法。

    该标准已于2004年8月30日公布，自2005年1月1日起在我国实施。为此国家标准化指导委员会专门公布了 GB/Z 19579-2004 卓越绩效评价准则实施指南，以为广大组织的管理者学习、推广、采用，提供规范化的指导文件。

    2、GB/T19580卓越绩效评价准则标准制定、公布和实施的目的？

    公布和实施《卓越绩效评价准则》是为实施国家质量做好准备，设立国家质量奖的目的不在于获得质量奖，而在于鼓励更多的企业提高质量，追求卓越的经营绩效。公布的标准，为我国企业追求卓越绩效，提供了指导方法，其主要目的：

    一是为企业追求卓越提供了一个经营管理模式；

    二是为企业诊断当前管理水平提供一个系统的检查表；

    三是为国家质量奖和各级质量奖的评审提供评价卓越绩效的依据。

    它将产生下列作用：

    a)  有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果；

    b)  促进在我国的各类组织中交流并分享最佳的运作方法与思路；

    c)  作为一种通用的理解并管理组织经营的工具，指导策划、并为组织和组织成员提供学习机会。

    3、GB/T 19580 卓越绩效评价准则国家标准公布与实施的意义？

    标准的出台将为我国的企业的经营与管理带来诸多利益，将会产生深远的影响和重大的历史和现实意义。

    a) 为中国企业提供了全方位的绩效管理运作模式和评价方法

    我国贯彻质量管理标准有十几年的时间，重在围绕着组织的产品而展开，可以说比较重产品生产和服务提供过程的优化管理，很少涉及组织经营的其他方面。本《准则》恰恰围绕着影响组织经营绩效的7大关键方面而展开，是一个非常全面、合理、科学、符合国际规范的经营管理标准。

    出台《卓越绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行全面质量管理的结果，是多年来实施ISO9000族质量管理标准的自然进程和必然延伸。学习、贯彻这套标准将对我国企业提高质量水平，追求卓越绩效，提升综合竞争力产生深远影响。将对我国企业的经营管理产生非常深远的历史意义。

    b) 为实施"国家质量奖"的评价提供了基本依据和评价标准。

    《准则》不但给出了企业如何在7个方面进行持续改进和管理，还提供了详细的评价思路和方法，以及评分规则与标准，使评价工作变得有据可依，有证可查。也为公平、公正、公开评价奠定了良好的基础。

    c)为企业的综合经营绩效提升提供了战略性的指导和实施的方法

    《准则》是以国家标准的名义而推出的。具体相当的公信力，将对我国企业改善传统经营、单一改进的现状产生促进性影响。具有国家政策导向的作用，将引导企业不但注重提升质量管理水平，更注重实现卓越绩效的自我经营管理，自我学习，自我评价意识的提升。质量管理活动，是建立在以产品或服务为核心的质量管理体系下实现，其背景是通过认证结果的国际互认，消除国际贸易中的壁垒，促进国际贸易往来。而《卓越绩效评价准则》是一个成熟度标准，对企业提出了更高的要求，它强调质量对组织绩效的增值和贡献，它为组织提供了追求卓越绩效的经营管理模式，并通过量化指标来评价企业卓越经营的业绩，为企业全方位地自我评价提供了很好的依据。

    d)标准具有前瞻性和指导性

    在我国经营持续加速发展，处在经济转型期间，社会意识、道德规范、诚信机制建设都有滞后。本标准根据当前我国的实际情况，特别加入了诚信经营、名牌战略、可持续发展等内容，这是当前我国经济社会发展过程中备受关注的热点问题，也是企业发展过程中必须着力解决的问题。因此，标准具有很强的前瞻性和指导。

    4、GB/T19580卓越绩效评价准则标准制定的意图？

    标准的制定，旨在能够帮助组织运用系统的方法，使组织的绩效管理达到以下结果：

    a)  向顾客传递一种不断改进的价值观，有助于市场的成功；

    b)  改进组织整体的运作能力和效率；

    c)  促进组织和组织成员的持续学习，以实现改进与创新。

    5、GB/T19580卓越绩效评价准则标准追求的核心价值观有哪些？

    标准建立在以下相互关联的核心价值观和概念基础之上：

    a)  领导的远见卓识；

    b)  以顾客为导向追求卓越；

    c)  组织的和组织成员的学习；

    d)  尊重员工和合作伙伴；

    e)  灵敏性；

     f)  关注未来；

    g)  管理创新；

    h)  基于事实的管理；

     i)  社会责任；

     j)  重在结果及创新价值；

    k)  系统观点。

    5.1领导者的远见卓识

    一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和较高的期望。这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。领导应确保为追求卓越，建立战略、体系、方法，激励创新，并培养知识和能力。战略和价值观应有助于指导组织所有的活动与决策。高层领导应调动、激励全体员工的积极性，鼓励全体员工贡献、发展和学习，鼓励他们去创新、去创造。

    高层领导应以自己的道德行为和个人魅力，在策划、沟通、指导、培养接班人、评价组织绩效和表彰员工方面起到表率作用。作为表率，应在建立领导作用、承诺和培养主动性中，增强组织的道德观、价值观和期望。

    5.2 以顾客为导向追求卓越

    质量和绩效是由组织的顾客来评价的。因此，组织必须考虑所有的产品与服务的特点、性能特色和顾客接受的各种方式，这些将给顾客带来增加值。其结果将导致顾客获得产品、满意、喜爱和向他人推荐组织，并成为组织的忠诚用户，促进扩大经营。以顾客为导向追求卓越有"当前"和"未来"两种含义：了解今天顾客的需求，预测未来的顾客需求和市场潜力。

    在顾客采购、拥有和接受服务的过程中，价值观和满意程度可能会受到很多因素的影响，这些因素包括组织与顾客之间的关系，这种关系有助于建立彼此的信任、信心和忠诚。

    以顾客为导向追求卓越，所要求的远不止减少失误、仅仅达到规范要求或减少抱怨。然而，减少缺陷、失误和消除顾客不满意的原因，有助于改善顾客对组织的看法。因此，它也是以顾客为导向追求卓越的重要组成部分。此外，组织通过改正错误("为顾客做正确的事")取得成功，对留住顾客和与顾客建立良好的关系起着至关重要的作用。

    以顾客为导向的组织不仅仅表明其产品与服务的特性能满足顾客的基本要求，还表明他比竞争对手提供的更具特色。这些特色可能以新的或改进的方式提供、产品与服务融合的方式提供、按顾客要求订做、多种接触的机制、快速反应，或特定的关系等。

    以顾客为导向追求卓越是一个战略性概念。它导致了稳定顾客，占有市场和业务增长。它要求组织对顾客和市场需求的变化，对顾客满意和忠诚的影响因素保持敏感性，并要求组织预测市场的变化。因此，以顾客为导向追求卓越同样要求了解技术的发展和竞争对手的对策，并对顾客和市场变化给予快速的和灵活的反应。

    5.3组织和组织成员的学习

    要取得经营绩效的最佳水平，需在组织和个人学习中运用较好的方法。有组织的学习包括持续改进当前的做法和适应变化采取新做法两个方面。应将学习置于组织的内部运作当中去。这意味着：

    a) 要使学习成为日常工作的一部分；

    b) 学习要在个人、部门、组织各个层次中进行实践；

    c) 学习要注重解决问题的根源("找源头")；

    d) 注重在组织内进行知识共享；

    e) 学习的动力来自于引起重大变化的，做得更好的机遇。

    学习内容包括：员工的见解，研究与开发，顾客需求，最佳实践的共享和标杆学习。

    通过组织的学习可带来以下结果：

    a) 通过新的和改进的产品和服务,为顾客增加价值；

    b) 拓展新的经营机会；

    c) 减少失误、次品、浪费和相关的费用；

    d) 提高快速反应能力和周期的绩效；

    e) 在利用组织内所有的资源方面提高生产率和有效性；

     f) 提高组织在完成社会责任和尽公民义务方面的表现。

    员工的成功日益依赖于是否有个人学习和新技能实践的机会。组织应通过提供教育、培训和其他机会，对个人学习进行投资，促进员工的不断成长。这种机会可能包括岗位轮换，和增加用作典范的知识和技能的奖励。在岗培训是一种有效的培训方式，并能更好地与组织的需求和重点相结合。教育和培训可借助于先进的技术手段，如计算机网络教学和卫星广播等。

    通过个人学习可以带来以下结果：

    (1) 留住更满意并具有多种业务技能的员工；

    (2) 跨组织职能之间的交叉学习；

    (3) 改善了创新的环境。

    因此，学习不仅仅使产品和服务直接得到改进；而且增强责任感；适应性和更高的效率；这些将带给组织更强的市场承受力和经营绩效。

    5.4尊重员工和合作伙伴

    组织的成功越来越取决于员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动力。

    尊重员工意味着确保员工满意,保证员工的权益。包括为员工提供更大的灵活性、高绩效工作实践；使员工不断适应多种工作场所以及家庭生活的需求。在尊重员工方面；主要面对的挑战包括：

    (1) 说明组织领导对员工取得成功的承诺；

    (2) 对于公平竞争结果的认可；

    (3) 组织内部的发展和晋升；

    (4)在组织内做到知识共享，使员工能更好地为顾客服务，进而实现组织的战略目标；

    (5)营造一个鼓励员工挑战困难的良好环境。

    组织需要建立内部和外部的合作关系，以更好地达到其总体目标。

    内部合作关系应包括劳动者--管理者的合作，例如与组织的工会达成协议。与员工的合作可能有：员工的发展、交叉培训，或新的工作组织，如高效的工作小组。内部合作关系还可能包括工作部门之间创建的工作网络关系，以提高灵活性、快速反应和知识共享。

    外部合作关系，可以是同顾客、供应商和教育部门之间的合作关系。战略性的合作或联盟已成为日渐重要的一种外部合作的形式。这种合作形式为组织提供了进入新的市场领域的可能性,或者成为更新产品和服务的基础。此外，这种合作关系还可以使公司的核心竞争力或领导能力与合作者的优势与能力相互融合。

    成功的内部和外部合作关系，应树立长远目标,从而建立相互投入和尊重的基础。合作者应表明成功的关键需求、定期沟通的手段、评价改进的方法，适应变化情况的措施等。在某些情况下，联合教育和培训可以为员工的发展提供一个经济的方法。

    5.5组织的灵敏性

    要想在全球化的竞争市场上取得成功，就需要灵敏性--适应快速变化的能力和灵活性。电子商务贸易的各个方面要求而且能够更迅速、更灵活，以及用户化的反应。商业经营上要面对越来越短的产品和服务更新或改进周期，也要面对快速和灵活地响应顾客。反应时间上的关键性改进，常常要求简化工作部门和工作程序或者要求具备在程序之间快速转变的能力。在这种需求的环境下，交叉培训和激励员工是极其重要的。

    面对竞争挑战取得成功的一个重要因素就是从设计到推出(产品/服务的交出)的周期。为了满足全球市场快速变化的需要，组织需要建立一种从研究或概念到商品化的逐阶段的整合(例如并进工程)。

    各方面的时间绩效己变得愈来愈关键，而且周期已成为关键的过程测量。其它的好处还来自于对时间的重视：时间的改进通常会推动组织、质量、成本和效率方面的改进。

    5.6组织应关注未来

    在当今的竞争环境下，关注未来要求理解影响组织经营和市场的长期和短期因素。追求持续增长和市场领先地位，要求有坚定的未来导向，并向主要受益者--顾客、员工、供应商和合作伙伴、股东、公众和社会做出长期的承诺。组织的策划应预测诸多因素，例如顾客的期望，新的经营和合作的机会，全球市场的增加，技术的发展，电子商务环境的发展，新的顾客和市场份额，法规要求的变化，社区和社会的期望，竞争对手的战略等。

    战略目标和资源调配需要适应这些影响因素的变化。关注未来还包括员工和供应商的发展,营造创新的氛围，关注公共责任。

    5.7组织的管理与技术创新

    创新意味着为组织的产品、服务和过程的改进带来富有意义的变化，并为组织的受益者创造新的价值。创新将带给组织新的绩效。创新不应仅仅局限于研究和开发部门，创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。组织应对其引导和管理，使创新成为企业文化的一部分，并融入到日常工作当中去。

    5.8基于事实的管理

    组织依赖于对其绩效的测量和分析。这种测量应源于经营的需要和组织的战略，并提供关键过程、输出和结果的重要数据和信息。绩效的管理需要诸多类型的数据和信息。绩效的测量可包括：顾客、产品和服务的绩效、运行、市场和竞争绩效的对比，以及供应商、员工、成本和财务绩效。

    分析是指从数据和信息中提取具有更深意义的东西，用于评价、决策和实际操作的改进。分析需要用数据来确定趋势、重点及尚未明晰的因果关系。分析可用于多种目的，如策划、全面评价组织的绩效、改善操作水平、改进管理、将组织的绩效与竞争对手或标杆的"最佳做法"进行比较。

    绩效改进和管理变化中需要考虑的一个重要内容就是选择并使用绩效测量或指标。所选择的测量或指标应能最好地反映导致顾客、运作和财务绩效改进的因素。与顾客和/或组织绩效相联系的一套综合的测量或指标，清楚地表明了与组织的目标相一致的所有过程的基础。通过对跟踪过程数据的分析、测量或指标本身可能得到评价和改进，以更好地支持组织的目标。

    5.9组织应承担公共责任，个人应履行公民义务

    组织的领导层应注重组织对公众所负有的责任、道德规范，并尽好公民义务。领导应当成为组织在注重商业道德和保护公众健康、安全、环境方面的表率。保护公众健康、安全和环境还包括组织的运作，以及组织的产品和服务的生命周期。此外，组织也应注重保护资源和减少废弃物排放。策划中应预测来自于其生产、分发、运输的使用和产品废弃等带来的有害影响。有效的策划应能防止问题的发生,如果发生问题应能做出准确、快速的反应。并为得到公众的理解、安全和信心，提供所需的信息与支持。

    从公共责任的角度来看，大多数组织产品的设计阶段是非常重要的。设计结果就决定了生产的过程，决定了市政和工业废弃物中通常的内容。有效的设计战略应该预测到不断增长的环境问题（忧虑）和责任。

    组织不应仅仅满足于所有地方、州和联邦法律与法规的要求，还应把他们与其它要求一起看成是改进的机会，"超越守法"。组织应在处理所有的受益方的事务和关系中强调道德规范。良好的道德规范应当是组织的监管机构所要求的并对其实施监控。

    履行公民义务要求组织的领导，在组织资源许可的条件下对公共事业的重视和支持。可包括在社区内改善教育和保健，美化环境，保护资源，社区服务，改善工商业的习惯性做法，分享非专利性信息等。作为法人地位的领导作用，要去影响其它的私人或公共的组织，去参与实现上述目的。例如，组织可以引导或参与有助于组织向社区明确本行业对社会应负的责任的努力，社会责任管理要求采用适当的测量和履行对这些测量的领导责任。

    5.10重在追求结果与创造价值

    一个组织的绩效测量应注重于关键结果。这些结果应当用于建立和平衡主要受益者--顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会的价值。通过为主要受益者创造价值,组织建立起诚信并有助于经济的增长。平衡的价值意味着，遇到某些矛盾的和有计划的变化时，组织的战略应明确包括所有受益者的需求。这将有助于组织确保行动与计划能满足不同受益者的需求，并避免对任何受益者造成不利影响。对领先的和落后的绩效测量所形成的平衡综合指标的使用，提供了一种有效的方法去调整短期和长期目标的轻重缓急，监控实际绩效，为改进结果提供一个明确的依据。

    5.11标准的"系统观点"

    过程：方法-展开-学习-整合-结果

    4.1 领导

    4.2 战略

    4.3 顾客与市场

    4.4 资源

    4.5 过程管理

    4.6 测量、分析与改进

    4.7 经营结果

    卓越绩效模式旨在通过卓越的过程，创造卓越的结果，即：应对评价准则的要求，确定、展开组织的方法，并定期评价、改进、创新和分享，使之达到一致、整合，从而不断提升组织的整体结果，赶超竞争对手和标杆，获得世界级的绩效。

    过程存在的意义在于过程创造结果，结果通过过程而取得，并为过程的改进和创新提供导向。

    系统的观点理解是：

    a)"领导"掌握着组织前进的方向，并密切关注着"经营结果"。

    b)"领导"、"战略"、"顾客与市场"构成"领导作用"三 角，是驱动性的；"资源"、"过程管理"、"经营结果"构成"资源、过程和结果"三角，是从动性的。而"测量、分析与改进"是组织运作之基础，是链接两个三角的"链条"，并转动着改进和创新的PDCA之轮。