基于卓越绩效模式的质量管理提升_北京转创国际管理咨询有限公司广东分公司

GB/T 19580—2012 《卓越绩效评价准则》旨在引导组织追求卓越，促进组织持续发展。卓越绩效评价的是企业管理的成熟度，这与GB/T 19001—2016 《质量管理体系要求》评价企业的符合度有很大不同。企业在满足质量管理体系基本要求前提下如要系统提高产品质量，提升质量管理水平、系统性、成熟度，卓越绩效模式是一个很好的切入点，卓越的过程保证卓越的结果，组织可运用“方法—展开—学习—整合” 进行质量管理过程的设计和评价改进，运用“水平—趋势—对比—整合” 进行质量管理结果的评价改进。

依据公司战略目标规划、产品市场分析、顾客需求等，一般将产品、服务及经营全过程划分为11 个过程，通过对战略的支撑程度、满足顾客及相关方需求、顾客价值实现、资源集中度、对可持续竞争的贡献等五个方面识别出关键过程。并将全过程中直接产生价值的设计开发过程、采购过程、生产制造过程、产品销售过程确定为关键价值创造过程。根据公司战略要求，考虑公司运营特点，为价值创造过程起支持作用的重要程度，识别出财务管理过程、设备管理过程、人力资源管理过程、质量管理过程、环境和职业健康安全管理过程、计划管理过程、信息和知识管理过程为关键支持过程。

质量管理过程作为关键支持过程，通过给最高管理层提供有关组织达到战略目标能力的相关信息，通过识别质量问题并加以解决，提升组织的绩效，通过识别改进机会和可能存在的风险区域，以顾客为关注焦点，通过提升组织来保证提供合格产品的能力，逐步提高顾客满意度。

（1）建立战略体系

为保证公司战略得到落地执行，各职能部门要建立自己的部门职能战略作为对公司战略的承接，质量管理部门要根据公司战略制定质量战略体系架构。该质量战略体系架构以客户不断变化的核心需求作为输入，通过对设计、采购、制造、售后服务各环节过程的有效管理，输出高质量的产品和服务。见图1。在质量战略体系框架的指引下建立三年战略规划，明确三年战略总目标。

图1 质量战略体系架构图

（2）组织配置

为保证战略规划可以落地执行，要配备合理的质量组织，从大的层面质量管理可以分为QC（质量控制）和QA （质量保证），要保证两大职能齐全，相互独立又紧密配合，检验员发现的问题，质量工程师推进改进，制定纠正预防措施并不断完善质量体系。根据各个公司的人员规模，各质量保证模块的工程师可以是每人负责一个独立质量模块，也可以兼职执行。每个岗位编制岗位说明书，明确任职资格、岗位职责、工作输出。

（3）完善应急预案

公司要制定各项应急预案和制度文件，并定期进行梳理不断完善制度文件。如产品售出的法律、法规突然变化；客户对产品质量标准突然提高；关键核心零部件断供等。

（1）关键举措

为满足全面质量管理的推行，在关键的过程中，对设计过程、采购过程、制造过程、售后服务过程、质量体系推进过程进行重点管控，列出关键举措，满足在过程中推进实施，及时发现问题、解决问题，满足公司高质量发展。每个举措列出具体的措施内容，一般列3 条～5 条核心思路，并明确相关协同部门，根据措施表绘制过程管理推进循环图，见图2。

图2 过程管理推进循环图

（2）研发质量保障

质量是设计出来的，如果设计先天不足那么后天无法弥补，设置研发过程中各阶段的评审和验证，减少设计缺陷。如可设立设计输入评审、技术评审、样机评审、产品验收评审等。在参与这些评审前，质量部门要做好准备工作，带着问题去评审，起到预防再发生作用，这些问题来源于类似产品或同类产品不同型号之前发生的研发质量问题，而对产品建立研发问题不良履历是系统提炼这些问题的有效方法，就像每位病人都有一本病例一样。

（3）供应商质量保障

供应商来料质量直接决定最终产品的质量。供应商准入、审核、考核、帮扶四个环节缺一不可。供应商作为五大相关方之一，我们要当作战略合作伙伴去对待，有些供应商在技术和人力条件的限制下有意愿做好，但是没有能力，没有方法，我们要积极开展供应商帮扶工作，可以从技术现场指导，质量管理手段、分析方法导入等环节展开，以帮助供应商快速改善、成长，做到授之以渔。

（4）制造过程质量保障

质量是制造出来的，一次做对成本最低。根据生产制造流程设立质量控制点，明确哪些需要生产自检，哪些需要质量专职检验，哪些需要质量巡检，重点监控核心指标趋势。建立现场质量问题快速处理机制，质量主导推动现场评审并展开分析、制定纠正预防措施。质量不合格报告可以通过设定的OA 流程进行快速反馈，评审记录，也便于后续数据的导出分析。

（5）客户服务质量保障

以客户为关注焦点，公司要建立不同的渠道收集客户信息，并对客户的反馈信息进行分类汇总、分析，提出产品的改进建议，提升公司产品质量以便满足客户不断变化的核心需求。针对日常客户对产品质量问题的投诉要建立快速处理机制，可以按照8D 报告模式系统展开客诉处理。

（6）体系推进和执行

企业一般会设立体系专员，但要想体系真正落地，一个人的力量是远远不够的，可以充分发挥内审员虚拟组织作用，各个部门挑一位责任心强对体系感兴趣的员工进行体系内审培训并参与内审活动，成为日常工作中体系分布到各个部门的眼睛。在体系推进的方法上要不断创新，如改年度集中审核为月度循环滚动审核和专项审核相结合的形式，这样整个公司就会形成重视体系、重视流程、重视制度的氛围，而不是应付集中审核。

按照卓越绩效模式，用 “方法—展开—学习—整合” 的四个要素评价质量管理过程的成熟度，其中“方法” 评价的是质量管理方法的适宜性、有效性、系统性； “展开” 评价的是方法是否持续应用，方法是否在所有适应的部门应用；“学习” 评价的是通过循环评价和改进，对方法进行不断完善、鼓励通过创新对方法进行突破性的变革、在各相关部门、过程中分享方法的改进和创新； “整合” 评价方法与组织需要是否协调一致，与各过程、部门的方法协调一致、融合互补。始终按照PDCA 不断改进提升，持续营造改进提升的氛围，可以设立自主改善提案奖活动、焦点课题活动、精益之旅、质量月、月度质量奖、年度质量奖评选活动等。

按照卓越绩效模式，用 “水平—趋势—对比—整合” 评价质量管理绩效结果的成熟度。其中“水平” 评价质量绩效的当前水平，各量化指标的实际情况； “趋势” 评价质量绩效改进的速度，如合格率的增长情况、客诉率的下降情况，同时评价改进的广度即展开程度， “对比” 评价的是与适宜的竞争对手或类似组织的对比情况，与标杆或行业领先者的对比情况； “整合” 评价的是绩效结果与上述过程实施中关键绩效指标相呼应，组织各过程、部门的结果协调一致，实现规划的质量战略，从而支持组织使命、愿景和战略目标的实现。

（1） 建立战略体系

（2） 组织配置

（3） 完善应急预案

（1） 关键举措

（2） 研发质量保障

（3） 供应商质量保障

（4） 制造过程质量保障

（5） 客户服务质量保障

（6） 体系推进和执行