社会各界对质量和质量管理的认识是一个不断改进和完善的过程。学术界普遍认为质量管理经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理3个阶段。中国自2001年设立全国质量奖，引导和激励各类组织实施卓越绩效，20多年来，已有172家组织获奖，其中9家组织2次获奖，1家组织3次获奖。兖矿能源集团股份有限公司(以下简称“兖矿能源”)是国内最早导入卓越绩效模式的企业之一，2003年成为第一家获得全国质量奖的能源企业。中国石化扬子石化、中国神华神东煤炭等能源企业也先后获得全国质量奖。中国质量奖是我国质量领域的最高荣誉，2012年设立以来已颁奖4届，尚未有能源企业获奖。能源企业导入和实践卓越绩效与其规模当量、社会贡献程度和经济地位不匹配。对能源企业实践卓越绩效理论研究方面，少量国内学者以及获奖企业对实施卓越绩效进行了初步探讨和经验介绍。在我国经济社会发展迈入“大质量”时代的当下，有必要对导入卓越绩效比较成功的能源企业的实践做法和绩效情况进行研究，提炼卓越绩效模式导入的关键点和模板，为导入卓越绩效的能源企业提供理论依据和实践指导。

1 国内外卓越绩效实践与理论研究分析

1.1 卓越绩效实践研究

1.1.1 主要国家卓越绩效实践研究

美国1987年确立波多里奇质量奖，主要授予制造业、服务业、小企业、教育业(1999年)、医疗保健业(1999年)、非盈利组织(2007年)，2021年1家非营利机构、1家服务业和1家教育机构获奖。日本1951年设立戴明奖，包括戴明大奖、实施奖和事业所表彰奖，2021年1家制造业公司获得戴明大奖。欧洲质量奖于1991年设立，包括全球卓越质量奖、单项奖和入围奖，2021年1家法国制造业、1家西班牙医疗保健和1家阿联酋公共管理机构获得全球卓越质量奖金奖。

1.1.2 组织卓越绩效实践研究

中国质量协会最新研究结果显示，全球新冠疫情背景下，获奖组织展现了较强的韧性，近3年主营业务收入年均增长率为18%，利润总额年均增长率20%[1]。美国曾调查了308位企业CEO，80%的CEO认为卓越绩效标准和质量奖可以提高企业经营绩效，67%的CEO认为卓越绩效标准和质量奖可以提升企业核心竞争力[2]。

美国安飞士·巴吉集团(Avis Budget Group)董事长兼CEO罗纳德·尼尔森(NELSON R L)[2]认为没有哪项工作比卓越绩效更重要，卓越绩效能使公司更有效地应对挑战；于弘、王为人[3]对2019年波多里奇质量奖获得者基督教怀特纪念医院进行分析，自2014年以来，该医院术后再入院比率为零；廖伟明等[4]指出，辽宁红沿河核电推进卓越绩效模式，管理体系运作效率及经营业绩不断提升，2021年上半年累计43项(90%)WANO指标达世界卓越值。

1.2 卓越绩效内容研究

安舒曼·蒂瓦里[5]认为未来领导者、卓越领导力、战略、核心竞争力、任务与威胁、识别客户和评价改进途径等是卓越绩效的核心；庆光蔚等[6]认为过程管理是卓越绩效的关键焦点；韦江[7]认为追求卓越的企业应把卓越绩效准则作为纲领，从高层领导开始导入，自上而下推进；崔继峰[8]研究了卓越绩效模式及其标准中有关社会责任的要求及其特征，提出了导入卓越绩效模式后开展“社会责任”认识与自我评价的“三元模型”。

1.3 能源企业实施卓越绩效研究

颜休嘉[9]以能源企业为研究对象，量化分析卓越绩效模式六大过程要素对能源企业经营绩效的影响表明，卓越绩效模式六大过程要素均对能源企业经营绩效产生正向影响，且影响程度由大到小依次为领导、战略、资源、测量分析改进、顾客与市场和过程管理；殷伍平[10]基于卓越绩效管理的电网企业过程管理体系设计及优化分析，认为过程管理是卓越绩效管理模式中的重要维度，是取得卓越结果的必要条件。

从文献研究可以看出，卓越绩效已经从制造业组织延伸到非营利组织、医疗保健组织、教育机构，是综合性经营管理和绩效管理的有效方法。但是，在国内能源行业有关研究和应用相对较弱。

2 兖矿能源卓越绩效研究与实践

卓越绩效基本理念包括远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果、学习改进与创新、系统管理。兖矿能源是国内最早研究、导入并实施卓越绩效的企业之一，两度荣获以卓越绩效为评价准则的全国质量奖。

2.1 构建基于卓越绩效的核心领导力

兖矿能源从企业文化和组织架构建设上构建基于卓越绩效的核心领导力，建立与母公司一致并符合自身特点的企业使命、愿景、价值观等企业文化核心内容。企业使命是“创造绿色动能，引领能源变革”，愿景是“建设清洁能源供应商和世界一流企业”，核心价值观是“安全、创新、绿色、担当、卓越”，通过企业文化传播，营造诚信守法、学习型企业、致力于改进创新和快速反应的企业内部环境。设置提名委员会、审计委员会、薪酬委员会、战略与发展委员会、可持续发展委员会等5个董事会专门委员会，赋予各委员会具体详实的职责与义务，发挥董事会专门委员会在公司战略决策、规范运作中的作用。

2.2 科学制定并实施企业发展战略

兖矿能源在充分考虑碳达峰、碳中和以及可持续发展等内外部环境的前提下，确定了具有能源企业特点的矿业、高端化工新材料、新能源、高端装备制造、智慧物流五大战略发展方向。矿业产业在现有多种非煤矿产资产的基础上，拓展钼、金、铜、铁、钾等矿产领域，推动矿业智能高效发展，力争5～10 a内实现煤炭清洁开采3亿t/a。高端化工新材料产业按照高端绿色低碳发展方向，延伸现有煤化工产业链，建设化工新材料研发生产基地，推动煤化工产业延链、强链和价值提升，力争5～10 a内化工产品产量达2 000万t以上，化工新材料和高端化工品占比超过70%。新能源产业推进风电、光伏及配套储能等新能源产业项目开发建设；依托现有煤化工产业优势，有序发展下游制氢等产业，推动新能源战略优先、发展提速，争做传统能源企业转型发展的示范者。高端装备制造产业在现有装备制造产业基础上，专注发展高端煤机制造等优势产品，拓展新能源装备制造，培育中高端系列产品，推动高端装备制造重点突破，努力实现专精特新。智慧物流产业统筹产品、用户和第三方服务商，构建智慧化物流体系，推动智慧物流数字驱动、协同增效。根据以上创新发展内容，兖矿能源制定了“十四五”战略规划、业务规划、职能规划和年度计划，并部署战略落地。

2.3 以顾客驱动为导向提升市场价值

兖矿能源以市场为导向，以顾客为中心，把顾客当前和未来的需求、期望、偏好作为改进的优先领域，密切与顾客的合作关系，不断超越顾客期望，巩固、拓展顾客和市场。

(1)秉承“促进合作，互利共赢”的原则，制定客户关系管理等制度，定期开展客户满意度调查，了解客户需求、意见和建议，确保与客户沟通顺畅，得到客户真实反馈。同时，与重点客户建立战略合作关系，指定专人负责客户事务，持续提升销售全流程服务水平，对长协客户给予部分优先权，增强客户忠诚度和发运积极性。长协客户是能源企业的特色，长协客户数量、销售额占比等指标是衡量能源企业顾客与市场的重要个性化指标，也是兖矿能源关注重点。如兖矿能源对上海宝钢、山东邹县电厂等长期战略合作伙伴均设有顾客经理，从产品需求、计划安排、交付、售后服务等全权负责。

(2)通过加强煤质管控、提高专业素质、优化业务流程、强化煤炭保供和售后跟踪服务等方式强化客户关系。兖矿能源实施具有能源企业特色做法的以管理零缺陷、产品零杂物、顾客零投诉为主要内容的“三零”工程，确保精煤产品含杂率保持在1 kg/万t以下。

(3)传统与现代相结合，兖矿能源不断充实和完善大数据工程和企业资源计划(ERP)，实现按批次对煤炭产品从库存、订单、付款、发运、交付等的全程跟踪和可追溯。通过客户投诉处理流程，及时与客户进行沟通，处理客户投诉、产品质量异议和退货要求，定期举办客户座谈会，实现高层之间互通有无，有利于各类细节问题的解决。

2.4 坚持履行社会责任以实现品牌增值

坚持履行社会责任，探索煤炭企业清洁、高效、安全、健康可持续发展道路，对顾客、员工、社会和环境负责，与供方、合作伙伴实现共赢，已经成为行业共识。兖矿能源董事会是兖矿能源社会责任事项的最高负责及决策机构。董事会可持续发展委员会负责制定并审查社会责任愿景、目标和策略，评估社会责任管理工作情况以及面临的风险和机遇。兖矿能源以具体、定量、实际、相关、时效为原则，参照国内外社会责任相关指南与规范，结合发展现状与利益相关方期望，建立了涵盖环境、社会和公司管治3个方面的社会责任指标体系。社会责任指标体系的建立，有利于促进社会责任工作协同推进，提升企业社会责任履行能力。兖矿能源社会责任指标体系具有典型的能源行业特征，包括2个气候变化、13个排放管理、8个资源管理、5个社会回馈、4个安全、3个健康、11个员工雇佣、6个员工发展、7个财务、4个产品、5个廉洁建设、2个产品与服务、3个供应链管理、8个创新和2个质量管理指标。兖矿能源结合相关方主要关注的议题，确定了具有能源行业特点的社会责任履行重点领域。2021年，兖矿能源累计完成保供电煤1 766万t；从组织、产业、物资、文化和生态5个方面助力乡村振兴行动；与澳洲克隆塔夫基金会(Clontarf Foundation)合作，改善当地原住民的教育、纪律、生活技能、自我尊重和就业前景等。

2.5 以人力资源为保障促进价值创造

兖矿能源持续完善薪酬体系，采取包括年薪制、计件工资制、计时工资制、市场化考核工资制等灵活多样的分配形式，发挥工资分配的激励作用。探索建立管理、技术、技能“三通道”晋升机制，对于内部空缺的管理技术岗位，通过组织公开竞聘、民主公推等方式择优遴选，表现优秀的班组长可直接晋升到管理岗位，为员工职业生涯提供发展空间。持续开展“两提升”工作，一是全员能力素质持续提升，组织安全生产技术人员在各单位之间进行双向交流学习，完成11批次、535人交流学习任务，各层级专业技术人员现场工作经验得到充分交流和积累提升；二是人力资源协同持续提升，对缺员岗位进行精准补充。兖矿能源组织开展的职工羽毛球比赛、职工读书、职工书画摄影展、春节文艺演出、民间艺术展演、长跑比赛、拔河比赛等形式多样的文体活动，既增强了员工综合素质、提升了员工凝聚力，又弘扬了企业文化，满足了员工精神文化需求。

2.6 注重与利益相关者的合作推动与互利共赢

兖矿能源努力为供应商营造公开、透明、公正的良好环境，通过建立信息技术共享平台，不断优化供应商管理模式，在保证企业自身利益的同时，切实考虑供应商利益，与供应商共同成长。深入推进阳光采购体系建设，制定物资供应管理、物资检验、仓储管理等规章制度，为供需双方合作共赢、长远发展提供了制度保障。公司与供应商签署安全生产与环境保护承诺书，提升供应商环境与社会风险管理水平。借助ERP管理平台，营造公开、公平、公正的采购环境，规范商业道德行为，预防商业贿赂及其他腐败事件发生。

2.7 重视过程管理与结果实施

兖矿能源识别并确定资本运营、煤炭生产、选煤、煤炭营销和服务、人力资源管理、设备管理、技术管理、安全环保、信息化管理、财务管理和供应链管理等关键环节，其中煤炭生产、选煤等具有能源企业特色。对于已经确定每个关键环节，先识别该环节相关方的具体要求，再将这些要求量化为具体可测量的指标。这些指标充分体现了能源企业行业特征，如生产环节中的采煤、掘进、通风等专业指标，先进行环节设计，并按照设计要求进行实施、检查和改进。除了这些生产环节指标外，能源企业还有营业收入、利润和税收以及低碳减排、社会责任、职业健康安全等方面的指标。

2.8 坚持学习与创新研究

兖矿能源实施大数据工程项目，进行业务流程的全面梳理规划，建成了以ERP为核心，多套外围系统集成互通的内部生态机制。首先，对业务流程整合优化，将企业的各类基础信息和生产经营数据进行整理并纳入到信息系统中；其次，强化过程管控，通过信息系统固化相关流程，从而实现对生产经营全过程的有效管理，加强对关键环节的管控，为决策提供依据；第三，利用大数据等信息技术，收集、分析、处理公司内外部各方面的信息，将信息转化成知识，并以适当的方法对知识进行储存、分享；第四，通过这些数据的监测和分析进行有效识别，确定实施改进的优先次序，不断提升企业的竞争力，并寻求新的竞争优势。

2.9 加强系统管理

兖矿能源从不同层次不同专业等多维度视角进行自我评价，提升了企业绩效和综合竞争力。如在生产经营综合评价、安全技术评价、卓越绩效评价、隐患排查、质量标准化评价等活动中，把能源行业特色的隐患排查、双重预防机制、安全风险分级和职业健康安全管理体系的风险源辨识进行有机融合，就运用了卓越绩效管理。对公司总部及权属公司涉及的工作事项、管理界面、职责权限、工作流程、工作要求等进行精细梳理，在改进与优化业务流程的同时，对原有文件制度进行了修订与完善，使管控体系和配套流程制度与实际充分融入，适应了兖矿能源现在的定位、管控模式和发展需求。

3 兖矿能源推行卓越绩效的效果

3.1 持续推动、改进创新和超越自我

兖矿能源促进各部门、各单位、各车间区队、各班组以及每位员工追求一个共同的目标，进一步增强了整个企业及全体员工的向心力和凝聚力，增强了企业改进创新的内生动力。通过外部专家团队客观、系统的评审建议，不仅识别了企业优势还获得了改进机会。在对标国际企业管理并向标杆学习过程中，将先进管理模式引入生产经营活动，提升了企业竞争能力。借助卓越绩效标准修正完善企业管理框架，开展持续的自我评价和改进创新，促进企业不断超越自我。

3.2 提升企业国际知名度和品牌影响力

通过追求卓越的质量管理，兖矿能源获得多项质量管理荣誉，从国内到国际，从企业到个人，从团队到项目，兖矿能源在质量管理领域始终保持行业领先地位，是第一家实现全国质量奖四大类别全覆盖的能源企业。

4 能源企业实施卓越绩效的建议

能源企业导入卓越绩效，应在符合卓越绩效准则7个板块内容的基础上，坚持9项基本原则，注重各指标的能源企业特点。注重普及卓越绩效知识，在全体员工范围内形成“大质量”管理意识，不断提高公司经营质量、管理质量，系统总结提炼企业自身的管理特色和方法。定期对卓越绩效工作进行考核，激发有关人员积极性，推动企业高质量发展，为能源企业推行卓越绩效管理提供可借鉴的成功经验，通过对标学习，必要时引入新的管理机制、方法和工具。

5 结语

以国内外对卓越绩效管理研究和实践现状分析为依据,以卓越绩效管理框架和基本原则为切入点，对兖矿能源研究和实践卓越绩效进行了系统剖析，并对能源企业如何推行卓越绩效进行了初步探讨，并给出相关建议。未来可以针对能源企业推行卓越绩效管理在更多细分领域进行深入研究和创新实践，以提升企业管理有效性和成熟度。