为了应对日趋激烈的市场竞争及众多不确定性因素给组织环境带来的变化，组织需要采取一定的策略，不断优化和改进现有的业务流程以保持自身的竞争优势。精益六西格玛(Lean Six Sigma, LSS)作为一套系统化、结构化的业务改进与创新模式，在产业界已得到广泛的应用[1-2]。然而，经过多年的推广和实践，LSS在应用过程中受到一些不同的解读。理解和实施上的差异导致大约70%采用LSS的组织没有实现预期的结果[3-4]。因此，在回顾LSS起源和发展的基础上，对LSS的未来发展进行展望是十分必要的。

1 精益生产与六西格玛的起源与发展

1.1 精益生产的历史起源与发展

精益生产的理念源于20世纪60年代丰田汽车倡导的“丰田生产模式”，距今已有50多年的历史。二战后不久，面对萧条的经济环境，以大野耐一为代表的丰田人没有照搬美国的大规模生产方式，而是根据日本的国情，不断进行尝试和探索，最终形成完整的“丰田的生产模式”，为精益生产的发展奠定基础。

1990年，基于国际汽车计划的对比研究，Womack等[5]在《改变世界的机器》一书中首次提出“精益生产”的概念，并在世界范围内掀起研究精益生产的热潮。此后，美国针对精益生产进行一系列的研究与实践。在美国军方出台美国国防制造企业战略、精益航空计划等政府指令性活动后，波音、洛克希德-马丁、惠普等众多美国公司投入到实施精益生产的实践中来，进一步证明精益思想的普遍意义，丰富了精益生产的内涵[6]。1996年，Womack等[7]所著的《精益思想》进一步系统介绍了精益思维方式，促进了精益生产的深入发展，使其升华为新一代的生产哲理[7]。

经过多年的发展，如今的精益生产思想早已超越制造业，扩展至建筑、服务、物流、医疗、政府等多个行业和领域，精益思想的应用取得飞跃发展。精益思想已发展成为一种通过持续改进，识别和消除所有产品和服务中的浪费/非增值型作业的系统方法[6]。其核心思想在于“消除浪费”和“暴露问题，解决问题”，即充分调动员工的积极性、主动性和创造性，鼓励其在日常工作中，针对组织业务流程和生产过程中存在大量的浪费现象，进行系统全面的分析，通过跨职能、跨部门的团队解决问题并进行持续改进，力争彻底消除浪费，追求尽善尽美[6,8]。

1.2 六西格玛的历史起源与发展

六西格玛起源于20世纪80年代中期的摩托罗拉公司，是为应对日本企业冲击、改善产品质量、提升竞争能力而提出的一种追求顾客满意和完美品质的质量目标[4]。由于六西格玛的实施，摩托罗拉于1988年获得了美国波多里奇国家质量奖。而六西格玛真正被人们所熟知要归功于1995年通用电气CEO杰克·韦尔奇的工作。在韦尔奇看来，六西格玛已超越了质量和统计学，发展成为一种提升企业核心竞争力的经营战略。

随着六西格玛在通用电气的成功应用，六西格玛为世界知名企业，特别是《财富》500强企业所关注、认识和接受。福特、卡特彼勒、道化学、杜邦、ABB、花旗银行等跨国公司先后加入实施六西格玛的队伍并取得显著的收益。六西格玛逐渐从摩托罗拉、通用电气走向全世界，从西方走向东方，从电子、机械、化工、冶金等制造业走向金融、医疗、电子商务等服务业。

2000年后，摩托罗拉提出“新六西格玛方法”：一种由沟通、培训、领导艺术、团队合作、度量和以顾客为中心等价值观驱动的变革方法，旨在提升组织竞争力和变革组织文化[6]。此时，六西格玛再次扩展了内涵，发展成为一种可以使组织保持持续改进、增强综合领导力、不断提高顾客满意度及经营绩效的一整套管理理念和系统方法[6]。同时，六西格玛形成了科学的问题解决流程DMAIC(define,measure, analyze, improve, control；定义、测量、分析、改进和控制)和六西格玛设计(Design for Six Sigma，DFSS)，其核心内容是在高层领导的参与下，以顾客需求为关注点，通过系统地、集成地使用系统、科学的工具实现过程波动降低、质量提升、成本降低、流程优化的目标，达到并超越顾客的期望。

2 精益生产与六西格玛的融合

2.1 精益生产与六西格玛融合的合理性

精益生产和六西格玛的起源不同，解决问题的方法也有一定的差异，但存在着目的一致性、方法互补性、文化趋同性和理念包容性，两者的学科基础都是工业工程。如果在实际中将二者孤立地实施，经过一段时间后，其效果会受到限制，很难实现持续改进的目标[9-10]。若想克服这一弊端，精益生产应增强对数据和事实的管理，需要在改进过程中采取更加系统化和结构化的方法。而六西格玛则需要增强对流程的增值性分析，需要将“浪费”对成本和对价值的影响作为一个整体进行考虑[6,8-9]。因此，为了实现持续改进，精益生产与六西格玛融合成为必然。2000年以后，产业界首先将精益和六西格玛融合，将精益的思想和方法融于六西格玛的结构化工具体系。

首先，精益生产与六西格玛在目的上具有一致性。精益生产和六西格玛都是关注顾客需求、注重系统集成、追求持续改进的管理哲学[6]。虽然六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费，但消除变异的过程本身就会消除不必要的浪费，消除浪费的过程也会强调标准化作业，降低过程的变异。因此，二者在精髓上具有同质性。

其次，精益生产与六西格玛在方法上具有互补性。精益生产擅长系统的分析，强调依据现场专家的分析迅速解决现场暴露的问题，可以为六西格玛的实施奠定基础。而六西格玛以数据分析为基础，强调量化和统计工具的使用，为问题的解决提供一个结构化的框架，有利于增加流程的价值，提升顾客满意与忠诚度。因此，如果将二者进行结合，就可以同时获得二者的优势，摒弃它们的不足[6,8]。

再次，精益生产与六西格玛在文化上具有趋同性。虽然精益生产起源于日本，六西格玛起源于美国，但二者均蕴含着挑战现状、持续改进、追求完美的文化内容[11]。并且经过多年的发展，二者均吸收融合了东方文化“以人为本，调动人的积极性”和西方文化“注重逻辑分析”的内容，已发展成为涵盖东西方优秀文化内涵的成熟管理模式[8]。

最后，精益生产与六西格玛在理念上具有包容性。精益生产关注成本和速度，通过消除浪费、优化流程可以帮助组织降低成本、提升速度；六西格玛关注质量和价值，通过消除过程变异和持续改进可以帮助组织获得近乎完美的质量。因此，如果可以将精益生产与六西格玛管理做到有机融合，不仅可以通过精益生产减少资本投入、提高效率和市场响应能力，同时可以通过六西格玛大幅提升产品质量、增加顾客价值。事实上，目前许多企业在推行六西格玛的过程中已经将精益的思想融入其中，并且在产品质量、时间、成本和服务改进方面取得了显著成效。

2.2 精益生产六西格玛的定义

尽管有关LSS的理论研究和应用成果已经很多，也有不少学者尝试给出LSS的定义，但是这些定义本身也存在一定的片面性，目前尚未有一个共识的定义。Schroeder 等[12]在运营管理期刊(Journal of Operations Management，JOM)发 表 的 论 文“Six Sigma：Definition and underlying theory”中对六西格玛的定义有较大的影响力[12]。他们认为，六西格玛是有组织的，且不打乱现有架构，融合战略和操作层面的结构化方法，旨在依靠改进专家、结构化方法和绩效导向指标来减少组织流程的变异，实现组织的战略目标。显然，这一概念把六西格玛的核心思想定位于减少变异，在很大程度上受到六西格玛的统计学概念的影响，没有体现六西格玛设计与创新，也没有体现精益思维。不少文献将LSS看成速度和质量的结合或者是减少浪费和变异的结合，但都没有真正体现LSS的本质。

笔者作为国家标准《六西格玛管理评价准则》的主要起草人，在文献研究和对中国近100家企业实施六西格玛的调研、咨询等工作基础上，给出LSS的定义，认为LSS是一套系统化、结构化的业务改进与创新模式，旨在通过严谨、科学的方法论实现组织业务流程突破性改进和设计创新，减少变异，降低浪费，提高质量和效率，提升顾客和其他相关方满意度，以利于组织实现战略目标(GB/T 36077—2018)[2]。这一定义并没有区分六西格玛和精益六西格玛，从美国质量协会、工业与系统工程师协会和我国中国质量协会等机构颁布的六西格玛知识体系可以看出，六西格玛的知识体系涵盖了精益的内容，也说明六西格玛和精益已经整合，因此，本文不再区分六西格玛和精益六西格玛。

3 LSS的理论研究

与产业界如火如荼地实施精益六西格玛相比，学术界对精益六西格玛的关注稍显不足。2000年之前，有关六西格玛的学术论文很少，基本上以概念介绍为主，有关精益和六西格玛整合的论文在2000年以后才开始[13]。2003年以后，随着LSS的迅速推广，学术界对LSS的研究急剧升温。笔者在Web of Science 数据库以题目含有“Six Sigma (含Lean Six Sigma) ” 进行文献检索，截至2021年6月8日，共有2 701篇论文，其中以英文发表的为主，有2 296篇(占 85%)，其次是韩语(223篇，8.3%)和中文(115篇，4.3%)。2 701篇论文总的被引次数为21 396次，单篇平均引用7.92次。图1显示了1997 ～ 2021年各年论文发表的柱状图，图2显示了按年份的被引频次。从图1可以看出，2004年以后，对LSS的研究才呈现快速增长势头，也说明学术界明显对产业实践反应滞后。运营管理的顶级期刊JOM在2003 ～ 2011年期间刊发了10篇有关六西格玛的论文，这一段时间六西格玛或精益六西格玛成为研究质量管理和运营管理的热点之一。2012 ～ 2014年对LSS的研究有所减少，但在2015年后，LSS又开始受到学术界的青睐。从图2可以看出，LSS领域发表论文的引用量呈快速增长趋势(2021年只有1月 ～ 6月8日的数据)。通过对文献的分析，发现LSS的理论研究和实践应用领域非常广泛，下面从几个方面阐述LSS的主要研究内容。

图1 1997～2021年6月8日题目中含有“六西格玛”或“精益六西格玛”的论文发表量
Figure 1 Paper publications with “Six Sigma” or “Lean Six Sigma” in titles from 1997 to 2021

图2 1997～2021年6月8日题目中含有“六西格玛”或“精益六西格玛”的论文被引量
Figure 2 Citations of papers with “Six Sigma” or “Lean Six Sigma” in titles from 1997 to 2021

3.1 制造业和工程建造业LSS案例应用研究

LSS案例应用研究主要以某一企业具体的技术问题和管理问题为研究对象，通过DMAIC流程和DFSS方法解决企业的实际问题，旨在帮助工程技术人员了解LSS，应用LSS解决实际问题[14-16]。如Zhang等[15]利用DMAIC流程对中国某冷轧厂的钢板冷轧能力进行改进，不仅使企业获得巨大收益，还为其他企业实施LSS提供成功的经验。Cheng等[16]使用DFSS方法解决发电厂泥沙循环利用问题，在提高水库的容量和水力发电厂的效益的同时，对环境保护做出巨大贡献。总体来说，LSS应用于制造业的案例论文最多，近年来，工程建设业对LSS也非常关注。文献[17]对LSS在建筑企业的应用做了较为系统的综述，也给出了LSS在建筑工程领域成功应用的关键因素。

3.2 LSS的单项技术研究

随着科学技术及现代质量科学不断发展，新的质量管理理论、工具和方法不断涌现，为LSS的发展注入新鲜的血液。针对LSS单项技术的研究主要集中于测量系统分析、关键质量特性选择技术、试验设计技术、过程控制技术等多个方面。Shi等[18]提出基于CRPS (continuous ranked probability score, 连续概率排位分数)评分法的测量系统能力评价方法，弥补了测量系统误差非正态分布时，无法使用现有评价指标对测量系统能力进行评价的问题。Li等[19]基于两阶段双目标特性选择方法，提出一种基于非平衡制造数据的产品关键质量特性选择策略，丰富了产品关键质量特性选择相关的研究。随着智能制造和大数据技术的发展，传统LSS技术，特别是统计推断技术需要进一步创新，大数据技术和统计学习技术将成为支撑未来LSS的关键技术[20-21], 如Gupta等[22]将大数据分析技术融入到LSS项目的各个阶段，提升了LSS项目各阶段结果的可信性和可预测性。

3.3 LSS与其他管理模式(或体系、技术)的整合研究

精益生产和六西格玛的有机融合为其他管理模式的融合树立了典范，同时，为了紧跟时代发展趋势，LSS的目标不应仅仅满足于减少过程的波动，还应与其他管理模式(或体系、技术)进行整合，使其满足于特定行业或领域发展的需要[4,23]。文献[24]利用实证研究方法，提出一个将LSS工具与ISO 9001:2015标准要求进行集成的模型框架，增加质量管理体系运行的柔性和有效性。LSS与供应链管理相结合、LSS与约束理论相结合等也是重要的学术研究点。Cherrafi等[25]关注企业的可持续性发展，创造性地提出将绿色发展理念融入LSS的框架，使企业在保证产品质量的同时减少了能源的使用。近年来，将绿色和可持续发展与LSS融合成为新的研究热点。

3.4 LSS成功实施关键因素分析

研究表明，60%的企业实施LSS一段时间后又回到了原来的状态[26]。因此，一些学者从系统层面研究LSS实施成功(或失败)的关键因素，以及从组织战略层面研究如何推进LSS[26-29]。其中，最常被提及的LSS成功实施的关键因素包括高层管理者的承诺与参与、员工的教育与培训、组织基础、文化变革、与人力资源的结合程度、与经营战略的结合程度、项目选择的技巧、良好的沟通和渠道、创新的问题解决方法等。为了防止LSS理念在实际应用中被误解，基于上述关键因素，一些用于实施和持续推进LSS的结构化框架被提出。如Flor等[27]和Timans等[30]先后开发了适用于中小型企业实施LSS的路线图，为中小型企业推广LSS提供参考指南。

3.5 LSS的应用拓展

时至今日，LSS的热潮依旧不减，其应用范围早已超越了制造业，扩展到金融、医疗、教育等服务 行 业。Trakulsunti等[31-32]和Sunder等[33]探 讨LSS在医疗行业的适用性，提出借助LSS理念提升医疗服务质量和患者满意度的路径。近年来，LSS在医疗领域的应用备受关注，发表的学术论文数量迅速增加，如应用LSS减少病人的等待时间、提高手术质量等。我国也有不少医院开始推行精益六西格玛，LSS对于优化医疗服务流程，提升医疗服务质量和患者满意发挥重要作用。Heckl等[34]和Antony等[1]比较LSS在金融行业与制造业实施的异同，提出LSS在金融行业成功实施的关键因素：领导的承诺、基础设施、优秀的人才、项目的选择和文化变革等。Li等[35]和Cudney等[36]阐述了LSS在提高高校教育质量方面的应用，为高校改进教学方法、管理流程、教学服务提供参考。

3.6 LSS与创新的关系研究

创新是时代的主旋律，是企业生存和发展的主题。在理论上，关于LSS与企业创新之间的关系，曾经引起很多的争议，尚未形成统一的认知。一些研究者指出LSS结构化的方法固化了企业的思维模式，对创新具有抑制作用[37]。一些研究者持中立的观点，指出LSS与创新是完全不同的两种方法，可以共存于一个组织，互不影响[38]。但更多的研究者认为LSS可以看作组织创新的基础或催化剂，不仅可以管理组织业务流程中的风险，而且可以倡导分享的文化，能够帮助组织在创新中有所突破[39-40]。He等[39]基于对中国大陆249家实施LSS企业的调研，验证LSS对产品创新、流程创新和管理创新均有正向的影响作用[39]。关于LSS与创新之间关系的争议原因是不同的人对LSS仍然有不同的理解。随着时代的发展，研究者对LSS的理解也应超越其原有的统计学含义，深入挖掘新时期下LSS的丰富内涵，以更好地理解LSS与创新的关系[41]。

4 精益六西格玛在产业界的应用

随着通用电气等世界500强企业应用LSS取得巨大成功后，越来越多的企业加入实施LSS的队伍，并取得很好的效果[42]。

经过多年的探索，卡特彼勒将六西格玛的核心内容与卡特彼勒生产模式(Caterpillar production system, CPS)相结合，并于2001年开始在全球范围内推广使用，完成了从关注具体业务流程和个人的“个体持续改进”向覆盖全部业务内容的“企业整体转型”的转变。通过实施CPS，卡特彼勒在产品改进、文化建设和可持续发展方面取得巨大的成功。依据2009年财富100强排名，卡特彼勒获得513亿美元的利润，在全行业中位居第一。

20世纪90年代，随着六西格玛活动在摩托罗拉中国工厂的实施，中国一些企业开始接触并实施LSS。自2001年始，越来越多的钢铁、烟草、半导体等领域内的企业开始实施LSS的进程。如宝山钢铁股份有限公司于2002年提出“精益运营，追求六西格玛”的理念。并于5年内实施1 500多个LSS黑带项目，累计收益超过32亿元。长安汽车于2015年开始推行LSS，并在2018年将六西格玛设计导入研发体系，与TRIZ等创新设计技术进行融合。截至2020年10月，LSS项目为公司带来的收益已超过7.3亿元。

基于笔者对国内近百家企业实施LSS的调研发现，虽然LSS在国内外的组织实施取得了不菲的成绩，但仍有一些问题需要关注。

1) 通过LSS建立持续改进与创新的模型。

组织的可持续改进模式不是一蹴而就的，组织实施LSS不能简单地借鉴其他相似组织实施LSS的经验并机械地照搬照抄，而应从组织的实际业务流程出发，系统梳理组织生产过程中存在的问题，在综合考虑组织文化、战略变更、管理层变更、培训转化、项目管理模式的基础上，不断吸收、融合适用于组织实际的管理理论与方法，进而总结提炼加工为符合组织实际情景的可持续发展和创新管理的模式[6,43]。

2) 防止LSS成为一种“精英文化”。

LSS强调全员参与和团队相互合作与协调，需要在领导的支持与参与下鼓励员工积极主动地参与跨职能、跨部门的合作以实现持续改进和创新[6]。然而在实际实施LSS时，部分组织追求使用复杂的统计技术和软件，使得推行LSS成为质量部门的独立工作，这样不仅不能提高产品的质量，而且容易激发基层员工的抵触和反感情绪。为了真正发挥LSS持续改进的作用，组织应选择适合组织实际的LSS工具并充分调动员工的主动性与积极性，使其了解LSS的理念并将其自主应用于实际工作过程中。

3) 利用LSS推动组织文化变革。

组织文化不是一个空泛的概念，而是能切实影响组织的价值取向和组织战略决策行为的重要因素，是组织的管理方法赖以生存的土壤，任何管理模式或方法都要依靠组织文化生根发芽。LSS最终关注的是组织经营业绩的改进，但实现这一目标需要通过改变组织各个层面人员的工作方式，强调跨职能、跨部门的合作，营造持续改进的氛围，变革组织的文化来实现。那些忽略通过LSS推动组织文化变革，没有获得高层领导支持和全体员工的共识，习惯于原来做法而不愿意改变，相关部门之间不易协调，仅仅把LSS活动当作一次性运动的组织，注定不能获得长久的成功[6]。

4) 防止DFSS陷入技术“陷阱”。

设计质量决定产品和流程的固有质量。为了真正实现从源头保证质量，必须开展DFSS。但在实际应用过程中，DFSS被视作一种高深的技术，令人望而生畏。其实不然，DFSS的本质是一种设计过程的组织管理模式，即按照合理的流程，运用科学的方法准确理解和把握顾客的需求，采用并行工程的思想，对产品/流程进行稳健性设计，使产品/流程在低成本情况下实现高质量，同时使产品/流程本身具有抵抗各种干扰的能力[6]。

5 LSS的未来发展

随着时代的发展，正像工业革命从1.0时代到4.0时代一样，质量逐步也从1.0时代向4.0时代发展(见表1)，目前已经进入智能质量管理阶段，为LSS及其工具的应用和发展提出挑战。为了保持永久的活力，LSS的未来发展应重点关注战略、系统和集成3个方面[4]。

表1 工业4.0与质量4.0
Table 1 Industry 4.0 and Quality 4.0

5.1 战略的观点——获取核心竞争优势

LSS的本质是通过管理创新构建组织的核心竞争力[4]。但是实践表明，仅从方法层面推进六西格玛，其效果往往是短暂的、难以持续的。因此，为了保证组织LSS实施的长期有效性，必须将LSS融入组织的战略。因为尽管组织实施LSS时使用的工具和方法很容易被竞争对手复制，但当LSS的理念融合到组织战略中时，由于涉及的隐性知识和技能是复杂的，因此竞争对手也不能完全理解[4,44]。此时，组织通过LSS可以实现管理创新、技术创新、人力资源开发、企业文化建设等目标，可以有效地促进组织战略目标的达成，进而有助于提升组织的核心竞争力。

5.2 系统的观点——超越方法论

LSS发展过程中吸收融合了许多现代管理工具和方法。但对于最高管理者来说，不能仅仅将LSS看作一套用于产品质量改进的工具，而应认识到实施LSS的核心是建立持续改进与创新的管理模式和管理系统。同时，最高管理者还应认识到实施LSS是一项系统工程，需要在组织内部建立完善的组织模式和制度保障，营造不断发现问题、解决问题的文化氛围，促使员工开展跨职能、跨部门的联合活动，以提高组织同步规划与协调能力，进而实现持续改进。

5.3 集成的观点——构建创新管理模式

为了适应时代发展趋势，LSS在实施过程中需要不断吸收借鉴先进的管理思想，将现代管理理论、工具和方法融入组织运营管理实践，促进组织业务流程不断优化和改进以实现卓越绩效。总的来说，LSS的集成包括战略层面、方法层面和过程层面3个维度，如图3所示。

图3 LSS集成的3个维度
Figure 3 Three dimensions of LSS integration

战略层面：LSS必须与组织的战略保持良好的协调性，要通过SWOT分析、组织战略分析和关键指标分析等活动，找到组织改进机会，明确改进方向，进而确定改进项目，促进组织战略的达成。

方法层面：LSS的工具箱是开放的，LSS在发展过程时应注意吸收借鉴适宜的新兴技术，并将其应用于组织的实际业务流程改进，实现工具层面的集成。同时，组织在实施LSS过程中需寻求与质量管理体系、卓越绩效模式、供应链管理、约束理论等管理理论和方法的有机融合，并结合组织实践进行创新，形成独具竞争力的创新管理模式。

过程层面：当前，组织越来越多地关注产品的全生命周期管理。此时，尽管用于解决问题的DMAIC方法非常严谨、有效，但其应用仅限于对已有过程的改进，忽视了产品设计对产品质量、成本和周期时间的决定性影响。因此，将DMAIC和DFSS进行集成，将成为未来LSS理论和应用研究的热点。

6 总结

迄今为止，LSS为许多组织创造了良好的收益，并被越来越多的组织所追捧, 其所倡导的持续改进与创新的理念永远不会过时。必须指出，LSS也不是一套万能的方法，尽管DMAIC流程已经非常成熟，但是也并非适用所有情形的问题[45]。本文在简要回顾LSS起源的基础上，详细阐述了当前LSS的理论研究和LSS在产业界的应用现状，并对LSS的未来发展方向进行展望。面对先进制造模式为运营管理带来的挑战，LSS的发展应挣脱“经典”模式的局限，紧跟时代发展潮流，寻求与先进管理理念、工具和方法的有机融合并不断创新，发展出适宜组织实际的可持续发展模式，助力组织在激烈的市场竞争中获得持续的竞争优势。