六西格玛管理法在企业质量管理中的应用研究_北京转创国际管理咨询有限公司广东分公司

摘要：企业发展离不开对自身质量的把控，在当前社会体系下，任何企业都需要将质量管理放在重要位置，保证企业未来的可持续发展。而随着企业管理相关理论不断发展，六西格玛管理法已经成为多数企业在管理上的不二选择。文章通过对六西格玛管理法的研究，进一步分析六西格玛管理法在企业管理中可能出现的问题。

关键词：六西格玛；企业质量管理；指标体系

绪论

（一）研究背景

随着我国市场经济不断发展，越来越多企业渴望通过对产品、服务等方面的管理确保企业可持续发展，全面质量管理曾经是众多企业的选择。但是由于当前众多企业问题已经逐渐复杂，传统全面质量管理已经不能满足企业在资源和运营上的缺陷，因此六西格玛管理法以其科学性、持续性、有效性成为众多企业的选择。由于我国对六西格玛管理法的认知尚不清晰，仅能通过对国外企业的借鉴套用进自身企业，因此应用上会存在一定问题。本文正是基于这一现象开展研究，意图通过研究，让更多企业熟悉六西格玛管理法，并能结合自身实际加以应用[1]。

（二）研究意义

企业的发展内核是对自身各项指标的科学把控，企业的发展结果往往是管理方法决定的。国内外多家大型企业已经证明六西格玛管理法以其科学性、持续性、有效性可以成为未来多数企业的主流管理方法。

（三）研究内容

通过对六西格玛管理法进行概述、通过介绍六西格玛管理法的核心特点，发现我国核心企业的质量管理中存在的问题主要集中在员工质量意识淡薄、激励措施不到位、领导者管理理念不足、生产现场管理不规范、供应商管理体系不完善等问题；依据六西格玛管理法在企业管理中的思路，结合大部分企业的共性问题，提出六西格玛管理法引入企业的准备、实施、持续改进阶段，进一步探讨六西格玛管理法在企业管理上的应用。

（四）研究方法

文献研究法是论文中比较常用的有效研究方法。由于时间和空间限制，难以在短时间内获得各企业的所有数据，因此为了节省时间，笔者通过学校图书馆和电子阅览室的文献获得相应知识。

一、文献综述及理论基础

（一）国外文献综述

1992年，美国联合信号公司首席执行官博西迪发现很多六西格玛管理方法的过程设计与其公司的商业过程相吻合。博西迪在调查中发现，尽管公司拥有完善的核心业务和设备，却很少关心提高生产力、扩大市场份额、提高产品质量等方面的问题，而管理层在制订实施计划时，往往花费太多时间和精力，以至于许多行之有效的营销战略并没有起到预期作用。因此，博西迪把六西格玛管理法运用到公司的经营管理中。公司在1992—1997年，盈利从1992年的340亿美元增至1997年的350亿美元，而且公司的股价也在31个月内持续上涨，上涨了13%。

（二）国内文献综述

自2000年以来，中国逐渐采用六西格玛管理法，尽管不像美国通用电器和微软等跨国企业那样成熟，中国联想、中远、宝钢、中兴、小天鹅等公司也在不断探索六西格玛管理法，并在“中国模式”下形成了全新的六西格玛管理法。中国企业从国外引进方法，在企业发展、企业文化等方面都有很大不同。六西格玛管理法在中国还处在摸索、消化、吸收过程中，缺少相应技术指导。中兴通信在1995年成功推行了六西格玛管理法。中兴是中国通信设备制造领域的先驱，是一家集通信设备和服务于一体的企业。中兴将六西格玛管理法称为“企业改革的动力源泉”。

（三）六西格玛管理法的核心特点

六西格玛管理法的主要特点是客户满意程度高、资源消耗少。《质量经济指南》提出改善客户满意度和降低资源费用的两个重要因素。随着公司不断发展，质量行为能够在一定程度上为客户和销售市场提供更好的服务。公司把一部分资金投入到改善产品缺陷上，不仅可以减少质量问题，还可以提高客户忠诚度，拓展市场[2]。

六西格玛管理法追求的是“零误差”，其终极目的在于减少客户投资风险，同时减少客户对产品不满的风险。六西格玛管理法是以事实和数据为基础的体系，旨在降低企业以往复杂的管理过程中所遇到的问题，使企业的整体文化由防护性规范化管理转变为解放思想革新。

二、我国企业质量管理问题

20世纪70年代后，大量民营企业如雨后春笋般生长，当时的社会环境是供不应求，再加之我国质量管理氛围营造不够，催生大量企业以产品销量为导向，忽视质量管理。根据2015年中国质量协会完成的“第三次制造企业质量管理现状调查”，在被调查企业中，员工质量意识不够：参加质量相关培训人数占总从业人数的47%；领导层参与度不够：高层领导主动并且深入参与质量管理活动且获得成效的企业占总被调查企业的19.7%；产品标准落后：只有约60%企业建立并使用的标准高于国家标准；没有理解并形成质量经营模式：大部分企业未将其质量理念推广至各合作商、顾客，真正做到质量经营并最终形成竞争优势的企业占总被调查企业的26.9%。

（一）员工质量意识淡薄

1.质量教育和培训不到位

企业由于忙于生产经营，在招入员工时，为了赶交期，往往忽略对新员工的培训，其大多采用由老带新方式培训新员工，没有专门的培训资料等；甚至某些企业因为员工变动大，常采用压缩培训时间减少人员变动带来的损失等，造成员工不仅不能及时掌握本岗位技能，更不了解质量相关内容。此外，企业基本只针对从事质量岗位的员工进行质量相关知识、技能培训，而忽略了其他岗位尤其是基础员工的系统培训，针对基层员工，只是在上岗前或工作中简单介绍本岗位或使用工具，最终导致员工对于质量工作不熟练，从而造成质量意识淡薄[3]。

2.缺少质量相关学习、活动

企业主要是为了盈利，才会为员工提供工作岗位。根据马斯洛理论，人都有自我实现需求，若企业只在乎利益，不在意员工的精神需求，员工与企业的“心”不能往一处，很大可能会使员工缺乏对工作的积极性，员工对质量工作也没有热情，最终导致员工质量方面意识薄弱，对质量工作不重视。而组织质量活动，给员工提供学习成长的良好质量文化氛围，不仅有利于满足员工的精神世界，还可以让员工深入了解质量，将质量带入工作中去。

（二）员工激励措施不到位

有些企业实行“无差别”制度。所谓“无差别”制度，就是无论员工干多干少，都实行定额薪资，最终导致员工没有责任意识且工作随意，缺乏积极性和主动性。奖惩机制不平衡。有些企业的奖惩机制不完善，很大程度上往惩罚方向倾斜。比如：因为员工失误导致质量问题，就处罚该员工，扣除一天工资，若重复发生失误，则扣除双倍甚至三倍工资。这样没有员工愿意做那些难度大、工艺复杂的工作。激励方式单一。一些企业管理者缺乏对员工的了解，不清楚员工的真正需求，导致激励形式仅限于物质，缺乏对员工精神和文化上的激励，最终导致员工精神上的需求无法满足，从而缺乏进步动力。

（三）领导者质量管理理念不足

重结果轻过程。企业管理层在谈到质量管理时，说起“质量是企业的生命”“零缺陷”等头头是道。然而到了要抓产量、抓进度的时候，质量就被抛在了九霄之外，最终产品的交付期才是管理层所看重的。

没有预防观念。由于短期利益的驱使，在问题发生时，只考虑要如何解决问题，而不是真正深入问题根源思考为什么会发生这样的问题，也不深入寻找该问题的后续解决或预防措施，只是注重当前。并且从管理层的角度来看，只要没有上升到管理层高度的质量问题，就是没有问题；没有暴露出来的质量问题，就是没有问题。参与度不够。多数企业管理层并不十分重视质量管理工作，只是单纯将其看作项目，将其安排到生产管理者身上，让生产部门负责质量。

（四）生产现场管理不规范

车间布局不合理。某些企业的生产车间及车间中的设备并未按照流程距离最短设置，也并未按业务流程中相似工序最近距离设置，导致产品在车间之间的运输重复率高：其一，增加了产品在搬运中的损坏风险；其二，极大浪费了人力与时间。

生产现场管理不规范。首先，生产现场员工管理方面，由于质量管理部门监管不到位，以至于员工在工作时比较随意，时常偷懒，导致不能按时完成任务或者完成任务的质量不高，最终造成产品达不到公司标准或客户要求，再返工，这样做不仅费时间、力气、金钱，还极大影响公司声誉。其次，设备管理方面，仅仅是每天进行日常点检和运行失误时进行错误记录，并未实时对其进行监控或维护[4]。

（五）供应商质量管理体系不完善

1.对供应商的选择没有标准

大多企业选择供应商时，基本都是先看成本，在满足质量最低标准的情况下，通常都是价低者优先。

2.对供应商的原材料没有试产、试用制度

部分原材料对于产品的质量有着决定性作用，若原材料发生了质量问题，则整个产品都会报废，造成很大损失。因此，提供重要原材料的供应商就应制定专门的原材料试产、试用制度。

3.对供应商企业没有现场调查

由于“低价格”，做与不做现场调查都没有太大区别，只要价格合理，拿一些小样确认或者试装一下，合格就可以下单。由于出差成本等未对供应商进行定期现场评审，导致对供应商的变更信息无法把控，并且不能真实了解供应商的实际管理状况、是否存在质量隐患等[5]。

三、六西格玛管理法在我国企业质量管理中的应用

（一）企业引入六西格玛管理法的思路

六西格玛的管理方法是将其引入到企业的准备阶段、实施阶段和后续阶段。本章节以钢铁企业为例，探讨六西格玛在钢铁企业的质量管理中的运用，以期提高其质量管理水平，促进其健康发展。

1.定义阶段

在界定阶段，首先要确定顾客的需求。作为一家传统的生产企业，目前正处在一个关键的阶段，在此过程中，产品质量、成本和生产效率都是至关重要的。所谓的“目标”，就是要让顾客满意，在短时间内，将商品的品质达到顾客的要求，比如，通过对中间品的管理，来提高成品的成材率和正品。

2.测量阶段

对钢铁公司来说，要全面收集近几年高线轧钢的废钢数量，并将设备和工艺废钢进行归类和统计；同时，还应根据实际情况，进行有针对性的评价。通过分析得出了造成这一问题的具体原因：主要是由于过程中的废钢，其次是由于设备的废料。

3.分析阶段

对造成这些问题的原因进行了详细的分析：一是由于生产队伍的不稳定，加上工人的责任心不高，工作态度也不认真，所以造成了技术水平偏低。二是具体的操作方式不正确，从而造成了工艺模具的磨损，但没有及时发现问题，从而造成了更大的质量问题。如辊缝设置不正确，轧件变形量增加，辊环安装不正确等原因，都是由于使用不当造成的。三是因为冷却水中的杂质没有及时清除，造成冷却管道堵塞，造成冷却强度不合格，从而造成辊环断裂，造成废钢的产生。四是设备上的问题，比如，垂直活套的机械失效，如果有问题，也会造成废钢。五是是测试。比如，在生产过程中，产品的检验有很大的偏差，从而使生产过程失去控制，从而造成废钢。

4.改进阶段

针对目前存在的问题，提出以下几点：第一，提出了工作上的互补，即要优化工作岗位，实行竞争上岗制度，以建立一个稳定的队伍，增强员工的责任感，让他们在工作中始终保持严肃的态度。第二，要严格执行责任制度，把责任落实到每个人的头上，实行经济责任制，这样才能更好地加强工作的态度。第三，优化生产流程，实现标准化操作。为使轧线中的废钢得到最大程度的控制，如避免因轧件的变形而产生堆钢，提出了有针对性地控制各个机架之间的变形的措施；同时，每个工位都要加强检查，以达到全面的质量管理，比如检验，一些钢厂可能会忽略，但如果检验过程中出现重大偏差，就会造成生产过程的失控。第四，对于辊环、导向装置等，都要严格按有关规范进行安装；同时，要经常停机，对其进行彻底的检查，以保证检验体系的执行。第五，要有针对性地进行技术培训。通过分析其成因，提出建立一套长期的训练方案，以解决问题的具体实施办法，以保证职工能够熟练地使用该技术。

5.控制阶段

第一，进一步强化生产线的监控和抽查工作，对每一个生产过程的生产数据进行细致的记录，从而为解决问题打下了良好的基础。第二，一方面是要完善统计报表，另一方面，就是要把所有的零件都组装好。第三，要确保生产流程的有序进行，必须加强对各岗位的生产工艺和设备的检查。第四，为保证培训效果，可以设立一个能力和训练双重评估体系，在招聘之前评估员工的能力，以便制订培训方案，并在培训后进行评估，以检验培训效果，以保证培训方案在实际工作中的实施。

（二）企业引入六西格玛管理法流程

总的来说,企业导入六西格玛管理法的流程是从先期准备,到收集客户数据,再到提炼总结客户需求，最后到使用DMAIC流程改善的过程。

（三）六西格玛管理法与企业质量管理体系的统合

六西格玛管理法是一种更好、更有效的质量管理方式。在品质管理方面，虽然六西格玛管理法比普通品质管理系统更有优势，但是要放弃现有质量管理系统，采用六西格玛管理法是不现实的。一般来讲，对质量的要求是所有公司的一项强制性要求，也就是合格标准。而六西格玛管理法并非外在的强制性规定，是一种先进管理手段，为了达到更高品质管理水准，以达到顾客需求，企业将六西格玛管理法与现行管理方法相结合，使之更加完美。企业的品质管理系统和六西格玛管理法是互补的，两者相辅相成。企业将六西格玛管理法引入质量管理系统中，使产品在市场上更具竞争力。因此，本文就六西格玛管理理念进行探讨[6]。

1.准备策划阶段

所谓“六西格玛”，就是一种由上而下的管理方式的转变。如果公司领导能够重视并大力推广这一新方式，那么改革就会取得巨大成功；相反，如果公司管理层觉得六西格玛没用，不重视，就不会有任何意义。公司领导在看到“六西格玛”先进管理方式后，就把这种管理方式放在公司的战略项目上，为其提供所有资源[7]。

2.激发启动阶段

激发启动阶段就像是一座移动房子打地基，而地基好坏将会影响整个工程的成败；如果基础不牢固，那么接下来的工作就很难进行了。在激励期，企业最重要的工作就是传播六西格玛的基础知识、六西格玛理念，构建六西格玛的组织结构和训练系统。

3.项目实施阶段

公司的发展过程包括：①界定。采用六西格玛的品质管理理念，运用精益思维，对执行的各项活动进行定义，并明确各项活动的预定目标；小组构成、组织架构、活动规模；可用资源等基础资料，并最终完成有关工作。②测量。运用六西格玛进行品质管理，分析确定产品品质特征，并制订产品收集方案。最后还要对整个测试体系进行全面分析。③分析。运用六西格玛系统中的多种原则和方法对问题进行界定、分析，找出原因，从而检验真理。④改进。此阶段采用六西格玛方法对以前的各项活动进行改良，并从中筛选出最后要实施的项目。随后还需要对最后的方法进行确认性分析。⑤控制是为了防止再次发生错误，制定相应的规范，能够对有关控制指标进行实时监控。

4.维持发展阶段

通过对六西格玛工具的不断应用，及时解决产生的问题，因此维持发展阶段主要由以下方面构成：一是项目的价值体现。在对整个业务流程进行优化的同时，要不断探讨该流程优化的意义，同时在优化过程中将指标进行量化，优化目的及可行性，在人力资源方面保证合理性、科学性、高效性。二是项目的更新是否完全依照六西格玛管理思想。在应用六西格玛管理思想的过程中，该项目是否有违背整体框架的情况出现，一旦该类情况出现是否有相应的数据记录，在解决问题过程中是否有对六西格玛管理思想理解片面的情况发生，以及针对解决方法是否有效的检验等[8]。该项目的推广前景在对流程进行优化的过程中，不断发现问题并基于六西格玛管理思想去解决问题，在该项目结束后，是否能够通过该项目结果进行延申，是否能够挖掘其他部门、其他项目或其他课题中与该项目的相似之处并能够分享该项目成果，使项目能够最大限度地被利用[9]。

四、结语

本文以一套六西格玛管理理论为切入点，对六西格玛管理与企业现行质量管理系统进行较为深入的探讨，并对其实施步骤进行详细阐述；结合企业的质量管理实践，阐述了六西格玛管理法在降低企业的不良率、确保产品的可靠性、提高企业的核心竞争能力等方面的应用。事实证明，六西格玛管理法是一种将多种先进管理思想结合的方法，它不但在理论上是切实可行的，而且在建设过程中也有自己的原则，如果能按部就班地执行下去，那么公司就能获得巨大成功。尤其要强调的是，六西格玛的管理需要基础储备，比如人才培养和储备、领导的高瞻远瞩，以及完善的质量管理系统。