精益六西格玛理念下快递服务流程的优化策略 ——以徐州市S 快递公司为例

0 引言

快递服务业因具有快速、便捷、准确、实用等方面特性而备受广大群众的青睐，得到了快速的发展。调查显示，2019 年我国快递业务总量635.2 亿件，比2018 年上升了25.3%，业务收入达到7 497.8 亿元，其中，同城快递110.4 亿件，与2018 年相比下降了3.3%，异地快递510.5 亿件，上升了33.7%，国际与港澳台快递14.4 亿件，上升了29.9%。而随着快递服务范围的扩大、使用群众的增加，尤其是作为电商行业发展的基础，需要解决随之而来的服务质量和顾客满意度问题。国家邮政局为了促进快递服务业健康有序发展，每年委托专业第三方对快递服务满意度进行调查。调查范围包括全部省会城市、直辖市以及19 个快递业务量较大的重点城市。2019 年快递服务满意度总体得分77.3，与2018 年相比上升1.4 分；涉及到的五项二级指标评价得分均高于2018 年。其中，下单环节得分88.6，揽件环节得分86.7，派件环节得分86.2，售后环节得分73.3，信息服务环节得分86.7。从各个指标满意度来看，快递物品的送达质量和末端服务成为快递公司需要着力改进的突出问题。

对此问题已有学者进行了相关研究。Grönroos[1]关注服务企业中的质量要求和质量管理，提出了服务营销质量和感知服务质量的概念。Parasuraman 等[2]分析了服务质量所具有的无形性、异质性、不可分割性的特点，提出了SERVQUAL 模型，利用22 项指标评估服务质量。Cronin 和Taylor[3]认为服务质量的本质在于消费者对实际服务的满意度，由此提出了SERVPERF（绩效感知服务质量评价）模型，分析了与服务质量度量和战略决策相关的几个研究问题。王晓蜀[4]基于新疆快递用户的选择分析，研究认为可由快递服务质量属性的支付意愿推断快递服务质量的提升优先序，即优先提高快递业的便利性和可靠性。张锐和张宁[5]从顾客需求的角度出发，提出了一个服务弱势分析框架，研究认为传统分析法与文本挖掘技术的结合，能够快速识别快递服务的服务弱势，并对不同程度的弱势属性进行分类，分别提出相应的改进建议。总体看来已有研究还仅停留于一般性的理论分析，缺乏针对我国快递行业特点的深度调查和先进管理理念的有效应用研究。尤其是针对快递物品的送达质量和末端服务问题，如何运用精益六西格玛管理理念（Lean Six Sigma，LSS）助力快递公司服务流程优化和高质量发展，急需系统探究，这正是本文的主要任务。

1 正确认识精益六西格玛理念及其应用条件

1.1 精益六西格玛理念

“精益”是精益生产（Lean Production）的简称，是源于丰田生产方式的一种管理思想，是指通过生产结构、人员组织和运作方式等方面的变革，使生产系统和过程能快速适应用户需求的不断变化，并能精简一切无用、多余的程序，达到最优生产结果的一种生产管理方式。

六西格玛是源于摩托罗拉公司的术语，用于反映在实现质量改进时的目标和过程。西格玛（σ）是统计学上常用的标准偏差[6]。六西格玛指换算为百万分之3.4 的错误（缺陷率）的流程变化（六个标准偏差）尺度。六西格玛管理专注于向顾客提供价值的核心流程的关键质量特性，体现“以顾客需求为中心”的质量管理原则。

精益六西格玛理念是基于精益生产和六西格玛管理都关注流程和质量的持续改进，具有相似的目标，而对两者进行的有机整合，以满足顾客需求并提升公司收益[7]。具体地说，就是在六西格玛DMAIC 五个阶段“界定—测量—分析—改进—控制”框架的基础上，将精益思想贯穿其中。界定阶段的任务是利用精益思想对问题进行定义，设计初始流程结构，加入六西格玛管理工具，锁定需要优化的部分；测量阶段的任务是进行流程现状的量化和测量；分析阶段的任务是详细剖析流程中的浪费及变异；改进阶段的任务是利用精益和六西格玛工具增减排列流程，提升流程能力，确保流程稳定；控制阶段的任务是对前一阶段的改进方法进行控制，同时，梳理流程改进的不足[8]。

1.2 精益六西格玛理念应用条件

1.2.1 公司领导的重视和支持

实施精益六西格玛是公司生产和服务组织管理的重大变革，是一项公司内涵建设的系统工程，必须有公司高层的重视，至少安排一位具有相关专业知识和技能的高层管理者直接领导运作团队。同时，在团队中需要吸纳更多的绿带、黑带、黑带大师及其他专业性人才作为精益六西格玛管理改革成功实施的人才保障。

1.2.2 培训的普及和深化

精益六西格玛既是一种管理理念，又是一种生产和服务的流程管理，必须要求公司相关员工深刻掌握精益六西格玛的理念和方法，同时在项目运行的过程中注意理论与实践相结合，将精益六西格玛的价值和主张与公司的组织文化相结合，使精益六西格玛理念真正成为公司管理和运营不可或缺的组成部分。因此，必须有计划、有组织、有考核地开展公司相关员工的系统性培训。

1.2.3 VOC 管理系统的建立和利用

顾客的声音（VOC）是一种管理信息系统，它包括顾客对需求的描述和期待，对产品或服务的反馈和建议等，是进行产品或服务设计和开发的重要指南。建立和利用VOC 管理系统，公司可以有针对性地进行新产品或服务的开发及定位，同时对于现有产品或服务的改进和营销也有重要作用。

2 基于精益六西格玛理念系统厘清徐州市S 快递公司的流程问题

徐州市作为一座成功转型的资源枯竭型城市[9-11]、江苏省的西北门户、淮海经济区的中心城市和交通枢纽，截至2021 年底，全市常住人口902.85 万人，快递物流发展迅速，其中运营规模最大的公司之一是S 快递公司。为了运用精益六西格玛理念进行S 快递公司服务流程的优化，促进其高质量发展，首先需要掌握顾客需求，即消费者对于快递物品寄收过程中所获服务的要求和期望。这些要求和期望需要通过收集顾客声音（VOC）获知和明确，同时，也需要厘清公司内部现有的流程是否能够满足顾客的需求。只有将外部的顾客需求和内部的公司现状进行有效测量，才能展开进一步的分析、改进。

2.1 顾客需求调查

通过调查问卷获得顾客需求的基础数据。调查问卷的设计基于Kano 模型，由正反方向的两个问题考察用户在面对存在或不存在某项质量特性时的满意度变化，质量特性的具体设置基于我国快递服务申诉情况调查及SERVQUAL 模型的5 个维度，每个特性对应的顾客反应设置为：我很喜欢、理应如此、无所谓、勉强接受、我很不喜欢，并根据对照表进行结果分类。为了保证问卷调查的可靠性和有效性，采用线上发放的方式，发放时间为2020 年2 月28 日，回收时间为2020 年3 月28 日。问卷共发放206 份，回收206 份，有效问卷206 份。经过统计，使用快递的频率如图1 所示，几乎不用的有3 人，占总人数的1.46%；每周使用一次的有136 人，占总人数的66.02%；每月使用一次的有44 人，占总人数的21.36%；两三个月使用一次的有23 人，占总人数的11.16%。

2.2 厘清改进重点

通过问卷调查分析客户需求可以发现，影响顾客满意度的主要问题是快件是否能够及时送达。由于快件整体的运送流程可以分为三部分：揽件、运输、派件，同时考虑到S 快递公司的实际运营中快递员在当晚18 点之前揽收的快件可以确保当日发出，之后揽收的快件则在次日最早一班车发出，故揽件不作为影响快件运送速度的主要因素。因此，决定快递公司的服务是否能够满足顾客对于时间要求的关键在于运输和派件两项流程的速度和效率。其中，派件流程的时间是快递员将分到的任务快件在其所负责区域内进行投递的时间；运输流程的时间主要由中转时间和途运时间两部分组成，中转时间包括拆包领件、分拣封发所需要的时间。通过分析，可以将减少运送时间、改进服务流程的问题聚焦到某一操作上，进而运用DMAIC 进行深化分析。分解之后的流程时间如图2 所示。

图1 快递使用频率的调查情况统计

图2 S 快递公司流程时间分解图

3 基于精益六西格玛理念深入探究徐州市S 快递公司的流程优化策略

基于上述对于S 快递公司的流程界定和重点靶向，需要进行问题细化测量、分析欠缺，以便提出改进策略。

3.1 测量分析

测量分析在DMAIC 中起到了承上启下、逐步深化的作用。该阶段的任务是积累解决问题的有关数据，识别需要被量化的因素，并且采取科学的方法实施测量。所有测量数据均来自于S 快递公司内部工作人员的日常操作，测量工具为秒表，计时单位为分钟。由于在公司日常操作中存在传送带上快递目的地分布不均等现实因素的影响，因此对于时间的精确性和测量工具不作严格要求，秒表在测量之前也已经过校准。同时考虑到现实中对于流程的影响因素较多，可能出现不可抗力、突发事件等难以量化的数据，为了尽量减少或消除这一部分，通过对公司内部人员的访谈，又获取到一些影响因素，具体包括：

（1）人工分拣失误。尽管S 快递公司大量使用全自动化分拣设备，但人工分拣仍然是不可避免的，尤其是在二级以下中转场所，人工分拣和半自动化分拣仍然是主流，而考虑到工作人员状态的不同，人工分拣难免会出现疏漏。

（2）扫描疏漏。为了能让顾客随时了解快件状态，通过全程扫描录入对快件进行定位，但可能由于负责扫描的工作人员的疏忽或某一流程中机器未能准确识别条码，会使快件出现失去状态实时更新的现象。

（3）投递错误。快件运送中的末端服务极其重要，尽管公司高度重视，但因快递员每天需要投递大量快件，可能会出现无法当天送达或投递失误的现象。

3.2 流程改进

针对S 快递公司需要改进的分拣封发、途运、拆包领件和外出派送等四项流程，分析提出解决方案并进行有效实施。

3.2.1 分拣封发程序

对于需要重复作业的技术含量不高的工种，从两方面着手提高员工技能熟练度：一是进行岗前能力测定和岗位分配。运用能力测评表对拟用员工进行统一测评（如表1 所示），依据员工的不同特性安排合适的岗位。二是实行待遇分级激励。依据不同岗位员工操作时间和数量的均值进行待遇划分，凡是达到均值区间的可享受标准待遇；凡是低于而不过分低于均值区间的可享受标准待遇但需进行二次培训；凡是过分低于均值区间的考虑降低工资待遇或调岗；凡是高于均值区间的可按照超过均值区间的多少逐步提高待遇。

表1 S 快递公司XX 中转场员工适岗能力测评表

3.2.2 途运程序

随着我国经济社会事业的快速发展，S 快递公司的服务覆盖范围不断增大，运输路线遍布全国，需要进行派送快件数量持续增加。由于各个城市乡镇乃至偏远地区营业站点和集散中心的变化导致原有的运输线路和交通运输工具不再是最优，可能会导致派送延迟，造成运力浪费。为了满足客户越来越高的派送时间要求，S 快递公司需要对目前的运输策略进行重新规划和安排。一方面可借助于数学模型和算法来制定合理的配送方案，另一方面可选择将配送方案外包或建立智能物流供应链管理系统，如IOTMS，帮助规划合理的运输方式和路线。无论是公司本身、第三方外包还是智能系统，都常根据实际情况将动态规划法、遗传算法、蚁群算法等方法相结合，但目前最普遍的用于解决运输车辆数目不确定的启发式算法为节约里程法。这一方法根据配送中心的配送能力（包括运输工具的数量和运力），考虑配送中心和各顾客的距离，使车辆运输的总吨公里数最小[12]。

3.2.3 拆包领件程序

经过测量分析，拆包领件程序中耗时最长的步骤是出库领件，而经过比较，它与员工作业熟练度无关，根据现场考察和综合分析，发现主要存在的问题是场地有限，仓储区域设计不合理及快递员领件流程不合理。经过逻辑分析和功能改进，在原有基础上设计出更符合运作流程的S 快递公司仓储区域规划，如图3 所示。

图3 S 快递公司仓储区域规划图

在图3 中，按照运作流程，仓管员在快件运达后进行拆包，并扫描清点需要派送的快递，通过分拣将快件按照快递员负责派送区域的不同分货架存放，其中，大件快递和顾客选择暂存或自取的快递与出入口距离最近，当快递员领件出库时，按照自己区域的货架取件。大件货物距离出入口距离短，可以节省搬运的时间；单独设置滞留件/自取货架便于顾客前来找寻快件，也能够提醒快递员进行优先派送。

3.2.4 外出派件程序

外出派件程序只有运输工具和巴枪作为设备支持，主要依靠快递员的业务能力和对所负责区域的熟悉程度，而派送人员的服务态度和派送效率对顾客满意度有直接的影响。因此落实培训考核与奖惩机制十分重要，具体包括：一是培训派送人员合理安排线路的原则和方法。尽管巴枪拥有提示派件优先及定位等诸多功能，但仍然有临时急件等需要快递员自行优化派件路线，派送效率可以通过对快件的数量、线路及重量等科学安排来提高。二是丰富末端派送人员面对顾客的沟通话术。面对面的沟通和体贴周全的服务对公司形象有极大的提升，甚至可以消除顾客对公司的负面情绪和认知。三是严格派送人员的业绩奖惩。以顾客的满意度作为考核奖惩的主要依据，有效激励派送人员的服务质量提高。

3.3 流程控制

流程控制作为DMAIC 方法的结尾，也是精益六西格玛在S 快递公司最终成功的保障。这一阶段的目标在于保证经过精益六西格玛理念改进后的流程能够持续发挥效用。主要内容包括：

（1）制定项目流程、关键点及注意事项的标准文件。确保管理者对所有操作和决策都能够一目了然并能够对改进后的流程做好精准落实。

（2）组织员工学习并建立系统化的评估体系。让员工可以按照既定标准完成应该承担的工作。

（3）追踪优化后流程的相关数据。一旦发现异常，及时消除问题以及带来的影响。

（4）保持对优化后流程的监督。观察该流程是否偏离原定项目目标，并通过对流程的持续改善使项目目标不断完善。

流程控制阶段作为整个项目改进工作持续运行的基石，需要对精益六西格玛的项目效果进行测量和审核。不断找出新的缺陷并及时改进，才能最终使S 快递公司在激烈的市场竞争中掌握主动权，真正实现高质量发展。

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