我国的行业报在经济体制改革的大潮中应运而生，又在文化体制改革的大浪中陆续进行转企改制，逐步迈上了转型发展之路。在媒体融合发展大时代，行业报强化用户需求意识和用户服务导向，聚焦特定的服务领域、服务对象，增强服务能力，走差异化发展之路。经过十余年的转型探索，中国企业报已成为以传统媒体业务为基础的，为企业增资扩产、总部建设与地方政府、产业园区发展提供双向服务的产业服务平台。截至2023年5月，该报已成功为安徽合肥、北京丰台区、浙江海宁、山东招远、河北石家庄、河北沧州、河南南阳、枣庄山亭区、酒泉肃州区等多个地市区县提供招商引资项目信息精准对接服务。

一、资源聚合建设：打造产业服务平台，推进媒体转型

35年的历史积淀，造就了中国企业报的品质和价值。依托品牌优势，中国企业报以专业信息生产、收集和传播能力为后盾，为企业、政府、园区、资本等多方主体提供产业合作服务，实现了资源聚合建设。并完成了媒体角色更新和生产流程再造。

1．发挥传统“国”字媒体的资源整合优势。面对新媒体格局的挑战，渠道失灵、读者和广告流失等危机不断鞭策着传统报刊媒体进行改革和转型。但在报刊转型过程中，一味移植“新媒体技术”，追逐曝光量和阅读量，无疑是掉进了新媒体“陷阱”，而丢失了媒体的立身之本。相比于新媒体，传统媒体在公信力、权威性、内容生产和资源聚合等方面具有独特优势。经过多年的资源积累，中国企业报密切联系国内重点高校、研究机构，形成了由多位两院院士领衔，包括知名专家、学者和企业家在内的智库资源，集官产学研多方智慧于一体。

俗话说，善于运筹力量，比力量本身更具有力量。作为传统“国”字报刊媒体，中国企业报依托自身品牌优势以及上级主管单位中国企业联合会、中国企业家协会57万企业会员的赋能，提供涵盖产业布局、园区规划、企业战略和运营、品牌策划与传播等全方位、多层面、专业化的智库服务。

2．借助两大常设专题，聚两端资源提供合作服务。传统的传媒运营模式是一种“注意力经济”，即内容报道并不是媒体生产的主要产品，而是一种吸引受众的工具，广告收入是商业媒体的主要经济来源。因此，能否吸引受众的注意力，是商业媒体实现盈利的关键所在。这容易导致对注意力的追逐，而忽视了新闻媒体的服务属性。

中国企业报坚持“读者即客户”。在转型过程中，中国企业报深入挖掘了自身的服务属性，重构媒体战略定位，逐步确立了发挥政府和企业的桥梁纽带作用，双向服务于政府、园区招商引资、招特引新与企业增资扩产、总部建设等需求的产业合作服务平台，并将此确立为集团主航道业务。由此，中国企业报以每年全国两会期间的“书记市长访谈”以及贯穿全年的“稳经济系列调研（企业、园区）”两大常设专题调研采访为抓手，不断挖掘和集聚政企两端需求，通过提供服务以及衍生的配套服务实现商业模式重构。

3．跨部门协同生产，打造全媒体生产流程。依托于媒体属性优势，采编记者能够获得较多优质资源，这为媒体进行价值重构，展开政务、商务或产业服务拓展奠定了基础。传统媒体对于常规的调研或采访，一般单独安排记者进行采写，只需要形成一篇或几篇新闻稿即可。中国企业报打破常规，每一次调研采访，不再局限于由单一的记者，通常还搭配一两位产业事业部人员一起组成调研组。这种“跨部门协同作业”的方式，一次生产出三类产品：新闻产品，即一篇有影响力或有阅读量的新闻报道；人脉产品，即提交并录入被采访者通讯信息，加强与其日常交流沟通；信息产品，即从采访对象口中获取有价值的信息，并录入发布到集团企政通APP平台。由此，记者的工作职责发生了新的转变，其不再是单一的内容生产者，而是新闻、人脉和信息产品的生产和集成者，真正实现了媒体融合发展所倡导的“一次采集、多种生产、多渠道传播、多功能服务”。这意味着媒体生产不再局限于传统的信息传播功能，而是致力于打造资源聚集和运营平台。

二、多元盈利模式建设：着力于资源聚合，催生新商业模式

产业服务成为中国企业报的集团主航道业务。围绕新业务，中国企业报转变角色，变身产业招商顾问，搭建起四位一体的新业务模式：全媒体内容生产、智库榜单研发、论坛会展支撑和产业招商对接服务。

1．变身产业招商顾问，实现价值再造。当下，媒体的传统业务呈现断崖式下降。广告收入、发行收入和活动赞助等传统业务难以维持媒体的生存。为了获得生存发展的新机会，媒体转变角色，拓展媒体服务功能成为拓展新收入源的必要之举。中国企业报依托于在企业界长期耕耘的影响力和公信力，以及长期追踪企业发展而形成的专业知识，变身产业招商顾问。将长期积累的企业资源进行价值再造，将知识价值、信息价值和关系价值转变为产业服务能力。提供产业服务成为平台的新增长点，帮助地方政府、产业园区进行产业对接服务，发挥媒体的资源聚集优势，从而为传统媒体的创新发展找到方向。

在产业服务中，中国企业报发挥媒体的“媒人”角色，为各方主体牵线搭桥，降低双方沟通成本，促进产业合作的洽谈和合作。在这一过程中，媒体的信息产品、人脉产品实现了价值转换，在为客户提供服务价值的同时，实现了媒体的商业变现，创造了经济效益。

以丰富的企业和项目资源为后盾，中国企业报的产业服务根据地方产业链发展现状以及城市区域发展规划，帮助地方梳理产业链短板并绘制重点产业招商地图，再通过延链、补链、强链、固链等多种方式，为地方匹配或导入精准适配的企业和项目资源，助力地方经济高质量发展。其产业服务涵盖线上线下路演招商推介、产业规划、产业链分析、产业地图制作、招商活动（对接会、推介会）、设立招商工作站、搭建智慧园区管理系统、项目（企业）精准对接落地、园区运营托管、基金招商（产业+资本）、招商引资宣传推广，等等。

2．聚焦集团主航道业务，打造四位一体商业模式。在建设资源聚集性媒体平台的过程中，中国企业报转变角色和定位，不仅将自己作为一个内容生产者，更是将自身发展融入到中国经济发展这一伟大进程中，以促进地方经济高质量发展为己任，担当服务者和协调者的角色。由此，中国企业报集团聚焦主航道业务，建立了四位一体的新业务模式：全媒体内容生产、智库榜单研发、论坛会展支撑和产业招商对接服务。以全媒体内容生产为基础，中国企业报搭建起了一报一网、“两微五号”等全媒体矩阵，在目标受众中形成较大的传播力和影响力；再以智库榜单研发为侧翼；通过论坛展会搭台、产业服务唱戏构建新商业模式。

3．搭建智能服务平台，提高资源聚集和资源配置效率。平台经济是互联网时代的一种新商业模式，它颠覆了以往的渠道经济模式。从价值创造、消费方式和社区管理等多维度，革新传统的商业格局。与作为供应方的内容提供商不同，平台的核心价值在于寻找供给方和需求方，使得价值实现连接、交换。因此，平台并不独占资源，而是不断寻求吸引、促进和匹配资源。打造一个开放、多元的平台生态是平台实现价值创造的关键。

作为信息生产、加工和传递枢纽，中国企业报一端连接着广大企业和企业主，另一端则与地方政府、各类产业园区保持着密切联系。为更好地服务地方政府和园区的招商引资业务，中国企业报借力新技术，提高服务效率，积聚战略新型产业项目的项目库。对于合作的地方政府和园区，可根据其产业发展方向为其推荐和“撮合”符合当地需要的企业和项目资源。企政通APP为企业、地方产业园区开放注册，招商负责人、企业主等不同主体都可在平台发布新产业项目信息，平台方负责对相关项目信息进行审核、把关，并作为中间人助力双方交流、洽谈，帮助项目成功落地。

三、机制体制建设：内部组织改革，加速媒介融合

新环境下，传统媒体机构默认需要转型的是产品内容，但实际上，传统媒体组织本身的转型改造也尤为重要，这是实现可持续发展的关键途径。为了适应传媒业业态发展形势，配合机构媒体战略转型，中国企业报进行了组织架构调整、管理体制改革和激励机制完善。

1．打破内部组织壁垒，是媒介融合的关键一步。传统机构媒体作为一个有机系统，内部的生态建设尤为重要。机构媒体构建的生态平台大致可以分为：综合型、内容主导型、政务主导型和服务主导型。不同的媒体生态对应着不同的经营管理形式。媒体的经营管理体制作为配套设施，一定要与相关的盈利模式相互适应。只有机构媒体内部形成和谐统一、高效完善的经营管理体制，才能促进机构媒体不断向前发展，促进系统内部信息、人力和资源有机协调。

打破内部组织壁垒，是深化媒介融合效果的关键一步。传统机构媒体的组织结构存在弊病。有学者将体制框架层面改革视为主流媒体纵深融合的基础。中国企业报打破传统的部门设置结构，将传统媒体的总编室、采访部、编辑部、照排室等组织部门进行合并、重组，设立全媒体融合发展联合中心，负责主导内容生产业务。同时撤销广告部、发行部、区域部等部门，并依据市场活动内容重新组织架构，开设产业招商服务中心、产融合作促进中心、产业投促事业部、政经中心、区域业务事业部、企业党建宣传中心、论坛会展中心、运营与人力资源管理服务联合中心等部门。还高薪引进外部专业化人才，通过多种形式对老员工进行专业培训，不断提高专业化服务能力，提高资源聚集效率和服务综合价值。

2．管理制度改革，破除融合壁垒。为了适应传媒业业态发展和媒体战略转型，中国企业报进行了内部组织变革，通过管理格局再造和生产流程重组，构建起扁平化、一体化的全媒体融合平台。根据业务内容设置部门，这意味着集团内部管理和运行都围绕着业务流程、业务内容为组织管理单元，人力资源等二线职能部门打破组织界限，融入到具体的业务项目和一线工作中去。内容生产部门和各产业事业部门，通过跨部门协同作业互相助力。在工作流程中，产业投促事业部与各产业事业部通过专业的产业顾问知识或服务签订地方政府或产业园区的委托招商订单后，通过内部购买的方式，向前端内容生产部门采购除新闻产品以外的信息产品和人脉产品。前端内容生产部门接到定向采购后，安排专业记者和事业部成员共同组成2～5人调研组，共同完成产品的研发生产，再经产融合作促进中心依据集团主航道资源集聚考核认定管理办法对产品进行分类绩效打分，最后再经产业投促事业部和各产业事业部门协同执行完成合同订单。

3．完善激励机制，助力资源配置。在传统的媒体管理模式中，发文量、阅读量是对媒体采编人员进行考核的重要指标。随着媒体定位改变和业务转型，原有的激励机制不合时宜，无法对新业务模式发挥作用。媒介转型后，从业人员的工作内容、工作重点都进行了调整。因此，考核标准、绩效标准亟待更新，以发挥量化考核的激励作用和导向作用。

在实际操作中，激励机制的标准是否科学是影响考核效果的关键因素。量化考核虽然科学，但由于数据统计相对繁琐，所以考核标准中各项权重是什么、占比是否科学是影响管理机制效果的关键。如果考核标准科学，且符合现实实际，那么就能够实现良好的激励效果和约束效果，达到助力业务精进的目标。中国企业报在内部组织机构改革的同时，也调整了相应的考核标准，使得绩效考核体系与新业务模式相适应。将内容生产部门激励与集团主航道资源业绩认定进行挂钩，围绕集团主航道业务对地方政府、产业园区，以及企业、项目资源的需求，对内容生产部门生产的三类产品进行精细化的分类价值核定，即内容生产部门获取和集成的主航道资源价值=媒体价值+人脉价值+信息价值=媒体产品评级得分+人脉产品评级得分×平台系数+信息产品评级得分×平台系数。根据这种价值核定机制，每一个调研组生产的新闻产品最高可计6000元、最低50元绩效；其获取的人脉产品最高可计50000元，最低30元绩效；集成的信息产品最高可计100000元，最低100元绩效。换言之，调研组每一次生产的三类产品，可核成主航道资源集聚价值为180元～156000元不等的绩效，最后将三类产品核定价值总额的70%纳入调研组所在部门的绩效考核，另外30%则需要等到委托招商合同完全履约后再计入绩效。通过跨部门协同绩效机制，鼓励内容生产部门和各事业部门的协同作业，以促进经营部门的工作开展和双向价值转化。

四、结语

以资源聚合建设为方向，机制体制建设为辅助，中国企业报成功搭建起了以产业服务平台为核心的新商业模式。从信息生产者转变为服务提供者，完成了媒体的角色转型。从“二次售卖”转变为以内容生产、智库榜单、论坛会展、产业服务为核心的“四位一体”模式，实现了媒体的商业模式再造，牢牢把握“服务”属性，打造起一个以传统媒体业务为基础的产业服务平台。