党的十九大报告提出了实施振兴实体经济战略、推进供给侧结构性改革和建设现代化经济体系等要求，中小企业作为实体经济的重要组成部分，发展壮大是必然趋势。竞争是市场运行的重要现象并且体现市场运动的内在逻辑，市场的日益演进导致竞争的不断变化，要求企业必须适时调整竞争策略。竞争的永恒性决定了消除竞争者并不可取，也不可能且不经济。原有的以直接的恶性价格竞争作为主要竞争方式的对抗性竞争不但侵蚀了企业自身实力，还阻滞了整个行业的发展，由对抗性竞争转向合作竞争才是企业实现可持续发展的明智之举。

一、高度竞争环境下中小企业的发展劣势分析

中小企业是我国国民经济的重要组成部分，在促进就业、创造财富、技术创新等方面发挥了巨大作用，但由于企业规模小、资源约束、资金短缺、核心技术缺乏、抗风险能力低等因素的影响，其可持续发展面临着诸多困难与压力。

（一）资金短缺限制企业规模扩大。融资困难、资金紧张是长期以来制约包括中小企业在内的诸多企业持续发展的普遍性问题，也是制约其扩大经营规模实现转型升级的主要因素。从我国中小企业发展的历程来看，所有者、合伙发起人出资或者民间借贷是绝大部分中小企业创办资本和筹资的主要来源。由于中小企业的偿债能力不强、有效抵押资产缺乏、信用体系不完善以及出于对资金安全和盈利性的考虑，银行很少“眷顾”中小企业。《2017中小企业融资发展白皮书》数据显示，2015年全国工商登记中小企业超过2000万家，个体工商户超过5400万户，而面临融资难、融资贵问题的中小企业达到98%。调查显示，大概只有10%的中小企业能够从正规银行体系得到贷款。在过去3年中，分别有48.3%的中型企业和67.8%的小型企业选择民间借贷，一些地区靠民间借贷的小企业高达80%。融资渠道的有限，导致中小企业资金链断裂、三角债问题突出甚至倒闭的现象时有发生。资金紧张不但成了中小企业转型升级的制约因素，甚至使它们陷入了生存困境。

（二）核心技术创新能力不强。创新意识强、对创新机会敏感、反应速度快、技术转换成本低等“行为优势”是中小企业的技术创新优势，但中小企业同时也面临着创新资源整体不足、技术创新规模经济效益低及核心技术缺乏的困境。事实上，技术创新往往需要相当的科技力量作为支撑，而中小企业由于资金有限、企业规模小、人才不足等因素的制约，难以与大企业进行技术创新的公平竞争，导致一些核心、关键技术被大型企业所控制，如此一来，技术模仿、技术跟进也就成为了中小企业推进产品和技术创新的主要方式。正是因为如此，中小企业生产的产品难以与技术先进的其他大规模企业进行竞争。也正是由于核心关键技术的缺失或者不足，中小企业一般局限于劳动密集型行业，或者产业链的中低端环节，产品附加值不高，市场竞争力不强，这也正是中小企业在高度竞争环境中处于劣势的最根本原因。

（三）生产成本高、规模经济效益低。合作意识不强、各自为战、分散竞争是中小企业的普遍竞争策略。在“单打独斗”的经营模式下，企业的技术研发，产品生产、销售、服务和宣传等方面的巨额投资都必须完全由自己承担，这就导致了中小企业的单位生产成本远远高于大型企业，难以形成成本优势甚至处于劣势。中小企业必须面对的另一个问题是，本来企业的资金就非常紧张，融资渠道也十分有限，在高额的投资成本和资金压力的制约下，中小企业要想进一步拓展市场、扩大生产规模并不现实，也不可能，这也就是中小企业难以形成规模经济或规模经济不显著的主要因素。然而，不管是产品成本的竞争还是新创造价值的竞争，都必须建立在规模经济的基础之上。因此，后金融危机时代，由于高成本的压力和规模不经济的制约，中小企业在激烈的市场竞争中更多的是处于较为被动的地位。

二、竞合战略是后金融危机时代中小企业战略的转型方向

（一）竞合战略的内涵及优势

竞合的概念最早由美国耶鲁管理学院拜瑞·J·内勒巴夫(Barty J.Nalebufr)和哈佛商学院亚当·M·布兰登勃格(Adam M.Brandenburger)于20世纪90年代中期在《竞合战略》一书中提出。他们认为，创造价值是一个合作过程，而攫取价值自然要通过竞争，这一过程不能孤军奋战，必须要相互依靠，企业就是要与顾客、供应商、雇员及其他相关人员密切合作。竞合战略主要是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。与其他战略相比，竞合战略更加强调企业之间的合作以及由此形成的竞争优势和竞争价值。竞合不是“竞争”和“合作”两词的简单组合，而是强调两者在企业竞争中的密切关系和促进作用。单纯地追求竞争或者合作并非其本意，强调在竞争中求合作、合作中有竞争，通过形成科学的战略合作关系与联盟实现信息沟通、资源共享、优势互补，构建双方或多方发展的命运共同体，实现共赢发展才是其最终目的。竞合战略分为虚拟经营、战略联盟、连锁经营、业务外包、品牌战略合作等形式。实践证明，实行竞合战略的企业往往具有更强的抵御风险能力、融资能力、创新能力和可持续发展能力，这恰恰是其他战略所无法具备而又是企业在激烈的竞争中所亟须解决的难题。

（二）市场竞争的超强化和单个企业能力的有限性倒逼中小企业实现战略管理转型

在经济全球化时代，任何企业自有的资源和能力都是难以适应和满足激烈的市场竞争要求的，即单打独斗的发展模式已经难以为继，必须转向共同发展之路，实现优势互补和强强联合，聚集更多资源，形成更大合力，增强市场主动权与控制权。竞合战略所内具的优势和功能已经被实践所证明，并被诸多企业认同和运用于实际生产经营中。微软公司与英特尔公司合作形成的Wintel联盟，海尔集团与日本三洋公司的销售合作，浪潮集团与OR AC LE的捆绑销售，西门子与波导的战略合作伙伴关系的建立，微软和SUN的“和解”，优酷与土豆、中国联通和中国网通的合并，格兰仕与全球微波炉制造业欧日美三大跨国公司的策略联盟，都说明了竞合战略在企业竞争中的可行性和成效性。很显然，竞合战略已经成为众多企业应对激烈市场竞争的主要方式。深受资源匮乏、资金短缺、核心技术能力不强、经济规模小、生产成本高、市场竞争能力弱等因素制约的中小企业，如何在激烈的市场竞争中寻求更加有效的发展模式，成为其首先需要解决的问题。事实上，面对经济全球化、产业分工化、经营网络化和管理信息化的迅速发展，信息不对称、资源不足、所掌握的价值增值环节有限是所有企业共同面临的问题。在我国经济发展资源约束性日益增强、产业分工不断深化和专业化水平越来越高的后金融危机时代，中小企业必须转变经营理念，摒弃“单打独斗”的战略模式，由竞争转向竞合，通过发展良好的组织间关系，组建战略联盟，促进资源共享、分工合作，在企业合作共赢中提高综合竞争能力。

三、中小企业竞合战略的构建及其运用

后金融危机时代，随着商业竞争向竞合时代的不断演进，企业之间的竞争将变得更为复杂和多变，受困于资金短缺、资源有限、核心技术缺乏和高生产成本的中小企业单靠自身能力在市场竞争中必定受到严重掣肘，实施竞合战略，加强企业合作，在互利共赢中增强综合竞争能力是其实现长远和可持续发展的根本出路。

（一）树立正确的竞合联盟观念

现代商业竞争向竞合时代演进已经成为社会的基本判断，中小企业在经营战略上向竞合战略的转型也势在必行。现实中，中小企业“单打独斗”局面的长期存在和延续主要是缘于企业决策层旧有观念的束缚和对经济发展形势判断的偏差。竞合战略在中小企业能否得到顺利实施和正确执行，其关键在于企业决策层竞争联盟观念的形成。一方面，企业管理者要认清经济发展形势，增强合作共赢理念。竞争是企业和经济发展的主旋律，但这并不是也不能否认合作在企业之间的合理性和重要性。经济越发展，竞争就越激烈，越是如此企业就更加需要加强合作，这是由单个企业资源的有限性和经济发展的规律决定的。因为市场竞争的常态性、多变性、复杂性和单个企业能力的局限性决定了企业的“孤军奋战”已经不再可行，所以，只有寻求与其他企业相互合作，形成更加强大和有利的优势，在发展中互利共赢，才能增强企业在市场中的竞争力和话语权。另一方面，应及时纠正竞合战略中的认识偏差。竞合包含了竞争与合作两个层次，企业与企业之间，竞争与合作是并存的，没有绝对的竞争，也没有完全的合作，彼此之间既在创造共同价值中合作，又在分配价值中竞争。纯碎的单面竞争和高度的合作依赖都不是竞合战略的应有之义。过度的竞争带来的只是资源和精力的浪费、合作信任的损害，最终只能是“两败俱伤、你死我活”，受益的往往是同行业的其他竞争对手或潜在竞争对手。当然，强调过度依赖合作，完全把主动权、控制权交给对方，必定会丧失企业的独立自主权，失去对企业资源、知识产权、品牌、技术等的控制，削弱企业发展的竞争力。因此，中小企业之间的竞合联盟必须做到在合作中有竞争，在竞争中求合作，正确处理好竞争与合作的关系。

（二）选择好战略合作伙伴

战略联盟是竞合战略的重要组织方式，又建立在良好的合作伙伴的基础之上。实践证明，合作伙伴的选择对于战略联盟的建立具有重要作用。一些企业战略联盟失败的根源在于合作伙伴选择的失误。中小企业构建竞合战略时应选择什么样的合作伙伴以及怎么样选择合作伙伴呢？1.资源互补性要强。企业实施竞合战略的目标就是要通过资源共享与优势互补来解决企业自身存在的资源有限带来的生产成本过高、风险抵御能力差和市场竞争力不强等问题。基于此，企业需要什么资源，所选择合作的企业应该具有什么资源，相互之间的资源互补性如何就成了中小企业选择合作伙伴必须考虑的问题。如果合作伙伴所拥有的资源并不是自己所需要的，即使其资源再丰富对企业也毫无用处，最终只能造成资源的浪费。同样，中小企业在选择合作伙伴时，还必须考虑自己是否也能够提供对方所期待的资源或者能力，这也是对方是否选择与自己合作需要考虑的重点问题。合作是相互的，竞争是共存的，只有相互满足双方资源或者能力的需求，合作才可能进行，合作关系也才能更为坚固，战略联盟也才能得以长久和延续。2.具有共同的战略目标。一般而言，能够进行相互合作的企业往往具有相同或者相似的目标，这是合作的基础与前提。这就决定了企业的合作要想取得成功，相互之间的战略目标应该是相互支持而不是相互竞争。但是，这并不是说要求企业必须在每项子目标和决策上都必须完全相同，这是不可能的，也是不现实的。毕竟企业之间的差异性和相对竞争性是永恒存在的，每个决策人员的思想认同也不尽相同，在某些决策上产生分歧是可以理解和正常的。但是，合作企业之间总体战略目标应该趋于相同或者相似，否则企业之间的合作就难以持久，甚至很可能走向“分道扬镳”，最终导致合作的失败。3.企业文化要具有兼容性。对基本价值的认同程度是判断和衡量企业文化差异的重要尺度。有关研究表明，企业的经营价值观和管理行为模式主要是由企业文化决定的，相反，两者差异性的根源往往归结于企业文化的冲突。这就要求选择合作伙伴时必须注意相互间的企业文化是否具有兼容性。

（三）健全制度体系，增强企业合作的平衡性和稳定性

企业合作的最终目的在于在合作中获取自己所需要的利益，增强企业发展的核心竞争力。资源互补、利益共享和风险分担既是企业走向合作的重要驱动力，也是影响合作关系的重要因素。但是，竞争在企业和市场中永恒存在，即使在战略联盟内部也不例外。合作中有竞争，在竞争中求合作是竞合战略的显著特征。这就要求合作企业之间必须完善利益分享和风险共担机制。在合作前合作双方应制定科学的利益分配和风险分担制度，明确利益分配办法、分配比重、监管办法、风险承担责任和义务等。需要注意的是，在利益分配中除了合理分配利润之外，还必须将在合作过程中产生的诸如专利权、生产技术、产品品牌、商标、营销渠道等无形资产纳入分配内容，并予以科学分配。

（四）建立冲突协调机制

冲突协调机制的作用在于对企业合作冲突的预防和补救。由于合作企业间规模、资源、地位及目标的差异性，相互之间产生冲突在所难免。为了预防冲突的发生和降低冲突的损害程度，合作企业应加强以下方面工作的管理：一是加强企业之间特别是管理层之间的沟通交流，建立诚实互信的关系，及时交换意见和建议，尽量做到信息互通有无，相互尊重，增进信任，防止和减少因信息不对称或者缺乏信任导致的冲突事件的发生。二是完善信息公开制度。建立健全信息公开和披露制度，对于关系双方或者多方切身利益、发展决策等重要信息在适度范围内进行公开披露，既体现合作的诚意、公平、公正，又能促进信息传达，减少不必要的误会的发生。三是建立冲突协调机构。机构成员由合作企业的相关管理者组成，考虑到由于中小伙伴在战略联盟中话语权较弱的实际，不但要保证中小伙伴在协调机构成员中必须占有一定比重，而且要保证他们在重要问题和事项的决定上拥有一定的表决权。