导读：近期，我们调研了几个大型装配式建筑EPC项目，这几个项目的总承包商为钢结构总包特级资质企业，技术水平在行业领先。

技术能力在企业降本增效中的作用不言而喻，尤其是针对工厂预制，工地安装的工业化装配式建筑。

然而，只注重技术能力而忽略管理能力是无法达到理想降本增效成果的，我们始终坚信：企业技术能力可以抢占经营高度，企业管理能力可以保持经营高度，要成为优秀的企业，两者必须兼备。

建筑工程企业运用精细化管理做好降本增效是个庞大的话题，我们分为3篇（上、中、下）进行论述；今天，先从《项目经理的觉悟和作为》谈起。

(上篇)

项目经理的觉悟和作为

项目经理是项目管理的第一责任人，在项目实施全过程中有着举足轻重的作用，项目经理的好坏直接关系工程项目的进度、质量和成本。

项目经理的思想质量决定工作质量，工作质量决定项目质量。因而，我们先从项目经理的思想觉悟谈起：

一.项目经理要有反求诸己的觉悟

和几个项目经理沟通，有人认为：在项目施工环节做降本增效不重要，要重点关注项目前期的招标、合同、预算、设计环节；甚至还有人认为：总包项目管理人员没必要花时间督导分包项目管理人员控制施工环节的浪费与损失。

这些观点是事实还是悖论？

以往，在很多场合，我们和一些企业的管理人员交流时说：“企业管理人员推卸责任有三个‘境界’：最高明的往外推卸责任，事情做不好都是别人造成的，与自己没关系；其次是往下推卸责任，事情做不好都是部下无能；然后是往上推卸责任，事情做不好都是领导支持力度不够”。

这些往外推卸责任的管理人员，都是最“精明”的“高人”。

“行有不得者，皆反求诸己，其身正而天下归之”这句话的含义，这些“高人”不懂。

企业降本增效，应该优先立足于本部门和本岗位做改善，那种给别部门和别岗位提问题，让别人去做改善的行为不应该是我们倡导的。

二.项目经理要有成果导向的思维

调研过程中，我们询问部分项目经理，什么是成功的项目？每个项目经理的回答都不同。我们来看看PMI权威的答案：成功的项目是“在规定的时间与预算内，达成质量承诺的交付”。

这19个字，一个字不能多，一个字不能少，字字珠玑。

我们还询问一些项目经理，项目经理的工作职责是什么？得到的答案五花八门。我们再来看看PMI权威的答案：项目经理的职责是“计划项目、保持轨道、管理风险、沟通汇报”。

这16个字，简明扼要，言简意赅，博大精深。

如果一个项目经理不能清晰描述自己的工作职责和工作目标，其工作成效必然大打折扣。

如果一个项目经理能够清晰描述自己的工作职责和工作目标，并且能够依据工作职责和工作目标开展精细化管理，就一定能够获得优良的降本增效成效。

调研过程中，有项目经理告诉我们，他们在项目上每天做了哪些事，每月做了哪些事，但是，他们从来不会主动谈到工作目标的达成情况。

如果一个项目经理在工作沟通时首先谈到绩效目标（安全、质量、工期、成本）的达成情况，再谈到绩效目标达成差距的改善情况，然后谈到今后在施工过程中要如何做好精细化管理确保绩效目标达成，我们则可判定这是一个优秀的项目经理。

管理是先有工作还是先有目标？毫无疑问是先有目标才有工作。

目标到哪里，工作就到哪里，训练就到哪里，检查就到哪里，改善就到哪里，激励就到哪里。

三.项目经理对绩效数据要有敬畏

企业精细化管理的四个核心是标准化、流程化、数据化、规范化；如果说标准化、流程化、规范化是精细化管理的骨骼，那么，数据化就是精细化管理的血液。

透过数据看本质，透过本质做管理。

项目管理，如果不能量化它，就不能了解它；如果不能了解它，就不能控制它；如果不能控制它，就不能改善它；如果不能改善它，就不能提高它。

卡尔·马克思曾经说过：“一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步”。

数据，是企业精细化管理的血液。

我们习惯于把企业运营数据分为原始数据、管理数据、经营数据；原始数据是每天项目执行中的记录与统计，管理数据是项目KPI达成状况的分析和改善，经营数据是项目的盈利状况、资产状况、资金状况。

调研过程中，我们特别关注项目管理中原始数据、管理数据、经营数据的运用，我们看到的现状又是什么？

工期延误是建筑施工项目比较常见的问题，我们询问一些项目经理，能否把影响工期的统计分析数据拿出来解析探讨，得到的答案是这一项工作没有做过。

工程验收的质量异常也是建筑施工项目比较常见的问题，同样，影响质量的统计分析数据也没有做过。

项目管理人员的月度绩效考核是一项很重要的工作，我们看到所有项目经理、四大员的月度绩效考核几乎没有数据。

此时，我们不禁想问，项目过程管理没有数据统计分析，项目月度绩效考核也没有数据统计支撑，那么，我们要管什么？要如何管？

项目管理中，数据记录的作用不在于记录和统计本身，而是要让项目员工们看到充分的数据信息，促使员工们去改善绩效目标。

没有数据就没有绩效，没有绩效就无从管理；没有绩效，等于无效。

记住，数据没有经过统计、分析、反馈、改善，数据只是一堆垃圾。

你能测量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它。

这是真理。

四.项目经理做事要懂得遵循规律

凡是学过项目管理的，都知道项目管理的五大步骤：启动、计划、执行、控制、收尾。

凡是做过建筑工程项目经理的，都知道什么是二次运营；最近，我们咨询老师在工程项目辅导过程中提出三次经营：一次经营保中标，二次经营保利润，三次经营保结算。

凡是操盘过建筑工程项目的，都懂得提升项目经理的责任心与积极性，实现项目经理的责、权、利对等是确保项目成功的关键。

我想，无论是项目管理的五大步骤，还是项目运作的三次经营，还是项目经理的责、权、利对等，这些观点提出来都不难，难在如何落地。

天下难事，必作于易；天下大事，必作于细；正所谓“外行谈战略，内行谈细节”。

细节是什么？细节是标准、是流程、是数据；这些标准、流程、数据一旦形成，就会做到“知识共享，经验传承”；项目的成功就是必然的，而不是偶然的；项目的运作就会有方法，有套路。

试问，我们项目管理五大步骤，项目运作三次经营，项目经理责、权、利对等的标准、流程、数据在哪里呢？如果没有这些标准、流程、数据，所有的管理策略都是无源之水，无本之木。

前几天晚上，我们一位咨询项目经理在电话中告诉我他想在目前辅导的建筑施工项目中推动项目经理的责、权、利对等，我告诉他，工程项目经理责、权、利对等在精细化管理上需要解决一些难题。

首先面临的第一个难题是对工程项目经理的授权问题（采购权、预算决定权、资源配置权、绩效考核权等），授权的实施难点又有预算差异和项目经理任职资格。

项目管理的基础是预算，预算与概算的好坏关系到投标、合同、成本、利润；如果我们的预算偏差较大，如何让工程项目经理担“责”有“利”？

而项目预算与概算，是一项繁琐的精细化管理工程。

再来看工程项目经理任职资格，如果项目经理的学历、知识、能力、素质、经验、绩效、工作贡献达不到任职要求，又如何让工程项目经理掌“权”？

而任职资格体系的建立和完善，也是一项复杂的精细化管理工程。

至于从以功能为主、项目为辅的弱矩阵组织结构转变到以项目为主、功能为辅的强矩阵组织结构要如何做？项目奖金要如何核算和如何分配？这些难题我们姑且不论，仅就解决预算差异和任职资格就够我们忙上一年甚至更长时间，而这些工作在短期内难以获得成效，最后，我们的结局是什么？

无论是咨询项目经理还是工程项目经理，做事都要懂得遵循客观规律，规律是什么？

规律是基于事实的决策方法；规律是先易后难，先小后大；规律是先短后长，先低后高；规律是九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。

建筑工程项目的精细化管理，如果从降本增效的角度出发，应该从我们在工程项目上识别的18大浪费点、8大损失点、6大增效点的改善做起。

比如，18大浪费点中之材料利用浪费的改善，先统计钢材、钢筋、混凝土、模板等材料的利用率，再建立从设计、申报、计算、翻样、下料等环节的操作及管控标准，再分析图纸算量和实际用量的差距，然后针对差距实施日清、周结、月盘的控制与改善。

立足于本岗位本权限范围开展降本增效，方能最快速度获得最大成效。

我们应当谨记，病学者厌卑近而骛高远，卒无成焉……